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Étude internationale : la gestion continue de la performance augmente l'avantage concurrentiel

L'étude « La gestion de la performance des collaborateurs a besoin d'une promotion », réalisée par Forrester dans 14 pays auprès de plus de 600 décideurs en la matière, a révélé que les entreprises qui adoptent une gestion continue des performances génèrent une plus grande valeur ajoutée. Découvrez les trois domaines clés que les entreprises doivent prendre en compte pour améliorer la gestion des performances des collaborateurs.

L'étude « La gestion de la performance des collaborateurs a besoin d'une promotion », réalisée par Forrester Consulting pour le compte de Workday, a interrogé plus de 600 décisionnaires en matière de performance des collaborateurs dans 14 pays en Amérique du Nord, Europe et Asie-Pacifique. Ceux et celles qui se sont intéressés à la gestion des collaborateurs ne seront pas surpris d'apprendre que l'étude a révélé que les entreprises qui adoptent la gestion continue de la performance génèrent plus de valeur ajoutée.

Par exemple, les entreprises qui réalisent des entretiens continus ou mensuels d'évaluation de la performance sont jusqu'à 1,5 fois plus efficaces en termes de mobilisation et de fidélisation de leurs collaborateurs que celles qui adoptent un processus annuel.

Beaucoup d'entreprises luttent pour initier ces changements majeurs car le salaire est indissociable des évaluations de la performance.

L'étude et ses résultats sont particulièrement éloquents, compte tenu du dernier rapport sur l'état de la main-d'œuvre internationale, qui révèle que 85 % des collaborateurs ne s'impliquent pas au travail ou sont clairement démotivés. D'après les experts, les conséquences économiques de cette passivité globale sont évaluées à près de 7 mille milliards de dollars en perte de productivité. Si 15 % seulement des collaborateurs dans le monde s'impliquent dans leur travail, les organisations doivent favoriser la productivité et motiver des effectifs aux attentes de plus en plus contrastées.

Les évaluations de la performance indissociables du salaire

Ce problème est inhérent aux approches traditionnelles de la gestion de la performance des collaborateurs ; l'étude a montré que 65 % des entreprises continuent à réaliser des évaluations de la performance annuelles ou semestrielles. Beaucoup d'entreprises luttent pour initier ces changements majeurs car le salaire est indissociable des évaluations de la performance.

« Selon l'étude, il est évident que la façon de traiter la gestion de la performance est déconnectée du développement professionnel des collaborateurs », explique Mark Judd, Vice President, Product Strategy – EMEA chez Workday.

D'après les résultats de l'étude de Forrester, nous avons identifié 3 domaines principaux que les organisations devraient prendre en compte s'agissant de la gestion de la performance des collaborateurs :

  • L'amélioration du processus et la mise en œuvre de la gestion continue de l'aide à la performance, gages d'un avantage concurrentiel. En analysant la fréquence à laquelle les collaborateurs et les responsables se rencontrent pour un entretien officiel d'évaluation et la fréquence à laquelle les dirigeants d'entreprise envisagent d'optimiser le processus, l'étude a montré que les entreprises qui adoptent la gestion continue de la performance génèrent plus de valeur ajoutée. Les entreprises interrogées qui mènent des évaluations mensuelles ou continues de la performance sont 1,4 à 1,5 fois plus efficaces en matière d'implication et de fidélisation des collaborateurs que celles qui réalisent des évaluations annuelles. Si la technologie contribue largement à la conception de meilleurs programmes de gestion de la performance des collaborateurs, le changement culturel joue aussi un rôle essentiel.
  • Nécessité de faire évoluer la gestion de la performance des collaborateurs en un processus continu et cohérent avec les besoins de l'entreprise. Tandis que les entreprises cherchent à attirer et à fidéliser les meilleurs talents, elles doivent continuer à améliorer la gestion de la performance des collaborateurs. Pour conduire ce changement, plus de 75 % d'entre elles investissent dans des processus continus de gestion de la performance basés sur les données.
  • Bien que les métriques alignées sur les objectifs de l'entreprise soient répandues, la plupart des entreprises ne parviennent pas à adopter des méthodes de gestion continue de la performance. Certaines travaillent sans relâche pour mesurer et récompenser des niveaux élevés de performance avec des méthodes en phase avec les résultats de l'entreprise, la collaboration des équipes et le développement professionnel. Toutefois, les évaluations de la performance annuelles ou semestrielles restant la norme, l'accompagnement continu reste rare.

« La performance du collaborateur nouvelle génération sera évaluée sur sa capacité à être tourné vers l'avenir, à s'aligner sur les objectifs de l'entreprise, à collaborer, à réaliser un effort continu et à s'engager, déclare M. Judd. Les collaborateurs veulent un dialogue et un développement réguliers avec leurs employeurs et que l'on porte plus d'intérêt aux nouvelles expériences professionnelles, choses impossibles avec l'évaluation de la performance annuelle traditionnelle. »

Évaluations continues de la performance : l'Europe en tête, l'Asie à la traîne

Point intéressant, l'étude a révélé que l'Europe se positionne loin devant dans la transition pour plus de communication autour de la performance. Pendant que 60 % des entreprises européennes continuent à mener des évaluations annuelles ou semestrielles, 39 % sont passées aux évaluations trimestrielles et mensuelles. Ceci est bien différent de ce que déclarent les personnes interrogées dans la région Asie-Pacifique, où les objectifs de la gestion de la performance s'articulent autour des objectifs de l'entreprise et des ajustements de salaire plutôt que du développement de chaque collaborateur. Près de sept sondés sur dix en Asie-Pacifique (69 %) ont déclaré que leur entreprise mène des évaluations de la performance annuelles ou semestrielles.

Adoption des évaluations continues par les ETI d'Amérique du Nord

L'Amérique du Nord, plus que toute autre région, constate une grande différence de méthodologie entre les grandes entreprises et les ETI. Les grandes entreprises ont tendance à utiliser des processus de gestion de la performance traditionnels : évaluations annuelles et semestrielles des collaborateurs correspondant aux besoins périodiques de l'entreprise, comme les évaluations de salaire et la mesure des objectifs. Dans le même temps, les évaluations trimestrielles sont plus courantes dans les ETI américaines, sachant que le développement professionnel du collaborateur et l'évaluation de la performance des projets comptent pour beaucoup dans la fréquence des évaluations. Pour en savoir plus sur la façon dont les ETI du monde entier traitent la gestion de la performance, se reporter au blog précédent de cette série.

Pour découvrir les conclusions et les résultats complets du sondage, lisez l'étude « La gestion de la performance des collaborateurs a besoin d'une promotion », réalisée par Forrester Consulting pour le compte de Workday en février 2018.

Lisez le deuxième blog de cette série, « Étude internationale : les ETI en quête d'une gestion de la performance plus agile », pour découvrir comment les ETI adaptent leur approche de la gestion de la performance des collaborateurs, et les domaines où elles sont à la peine.

Vous voulez comprendre comment les organisations transforment les évaluations de performance, généralement perçues comme une corvée annuelle, en une source de valeur ajoutée régulière ? Greg Pryor, SVP People and Performance Evangelist, accompagné de son invité David K. Johnson, Principal Analyst chez Forrester Research vous en diront plus lors de Workday Rising.

À propos de l'étude de Forrester « La gestion de la performance des collaborateurs a besoin d'une promotion ». Workday a demandé à Forrester Consulting d'évaluer plusieurs approches de la gestion de la performance dans les ETI et les grandes entreprises (qui comptent respectivement 500 à 3 499 collaborateurs et 3 500 collaborateurs ou plus) et de montrer à ces entreprises comment gagner en efficacité en plaçant les collaborateurs au centre de l'entreprise. Pour étudier ce sujet, Forrester a lancé un sondage en ligne auprès de 600 personnes et a réalisé 5 entretiens avec des décideurs en charge de la gestion de la performance des collaborateurs dans 14 pays d'Amérique du Nord, d'Europe et d'Asie-Pacifique.

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