Michelin : façonner l'avenir de la formation

Le bonhomme Michelin, ou Bibendum, est un homme aux multiples talents. Depuis qu'il est devenu la mascotte de la marque en 1898, il a endossé tour à tour le rôle de gladiateur, de kickboxeur et de danseur de salon. Il a été aperçu à bicyclette ou en train de courir, et a collaboré régulièrement à un guide de voyage en Italie. Il a même inspiré la conception de meubles. 

Le CV de Bibendum est riche et varié, ce qui n'a rien d'étonnant après 125 ans d'ancienneté, lui qui a su traverser les époques et se réinventer chaque fois.       

Pour beaucoup, Michelin est avant tout un fabricant de pneus, avec plus de 120 sites de production à travers le monde. Mais à l'instar de sa mascotte emblématique, Michelin a plusieurs casquettes. Ces dernières années, l'entreprise a conquis de nouveaux marchés pour s'adapter aux nouvelles tendances de mobilité, ce qui l'oblige à acquérir et à gérer de nouvelles compétences et aptitudes pour l'ensemble de ses effectifs.

Gérer la complexité et trouver les bonnes compétences

Comment une entreprise de cette envergure arrive-t-elle à innover pour trouver les bonnes compétences et s'implanter sur de nouveaux marchés ?

Lorsque Jean-Claude Loiseau a rejoint l'entreprise en tant que Process Engineer for Learning, les parcours professionnels de tous les collaborateurs étaient gérés de manière centralisée. « Autrement dit, le DRH proposait que tel collaborateur évolue vers tel poste en fonction de son poste actuel et de ses compétences. » Son développement et sa formation étaient donc basés sur sa formation initiale, qui se déroulait pour l'essentiel au moment de la prise de poste.

C'était aussi un procédé complexe. Le service mondial du développement et de la formation de Michelin reflète le statut international de l'entreprise ainsi que sa complexité, explique Jean-Claude Loiseau. Il repose sur un réseau mondial de gestionnaires des compétences, où chaque domaine d'activité (finance, qualité, industrie, etc.) se charge de son offre de formation afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les performances attendues par l'entreprise. 

Les gestionnaires des compétences locaux traduisent ensuite le programme de formation du groupe pour le mettre à la disposition des salariés de leur région ou de leur pays, en l'enrichissant d'aspects culturels, juridiques ou pédagogiques.

Au niveau régional, les responsables de la formation sur les sites de production et leurs équipes déploient le programme de formation, organisant et animant jusqu'à 20 sessions pour les collaborateurs front-line dans les usines. Ils gèrent également toutes les formations de suivi nécessaires pour actualiser les qualifications. 

Suivre sa propre route

En 2017, Michelin a entrepris de transformer l'expérience collaborateur de ses 132 000 collaborateurs dans le monde, en déployant Workday Human Capital Management (HCM) en 14 mois. Consciente qu'elle devait également repenser son approche du développement de carrière, l'entreprise a ajouté Workday Learning un an plus tard, décidant ainsi d'ouvrir l'ensemble de son catalogue de formation aux salariés afin de leur donner plus de contrôle sur leur carrière.

Laura Naftan, Global Process Engineer for Training Administration chez Michelin, supervise l'expérience collaborateur et aide à normaliser la prestation de formations dans l'ensemble de l'entreprise. « 60 % de notre offre est digitale, avec une partie créée en interne par nos équipes Digital Learning Factory, et une autre hébergée sur des plateformes externes comme Udemy. » Les exigences de Michelin en matière de formation concernent principalement les collaborateurs front-line. Comme l'explique Laura Naftan : « Ils ont des formations obligatoires, des formations à long terme, du tutorat et des qualifications à passer. »

La première difficulté rencontrée par Laura Naftan et son équipe a été le manque de flexibilité des horaires de travail des collaborateurs, notamment en première ligne. « Nous avons donc créé des contenus digitaux plus courts, pour qu'ils puissent participer à des formations pendant les temps morts au travail, au lieu de devoir suivre des formations plus longues incompatibles avec leurs plannings », explique-t-elle. Les collaborateurs ont désormais accès au catalogue de formation sur leur appareil personnel, et les managers peuvent voir toutes les informations relatives à leurs équipes, y compris les heures de formation et les cours validés.

La voie de la personnalisation

Les collaborateurs suivent désormais un parcours de formation personnalisé. Ils disposent également de recommandations les orientant vers des contenus similaires en fonction des formations qu'ils suivent. « Donc si vous voulez participer à plus de cours et de formations, vous êtes libre de le faire, vous avez toutes les informations à votre disposition », précise Laura Naftan. 

Le développement de carrière est très différent aujourd'hui de ce qu'il était lorsque Jean-Claude Loiseau est arrivé dans l'entreprise. L'autonomie est désormais un aspect essentiel. « Chaque collaborateur a accès à ses informations et à celles partagées par son manager ou le service RH. Il peut définir dans l'outil ses aspirations professionnelles. » Il peut voir quelles sont les compétences requises dans son poste actuel, mais aussi la direction qu'il pourrait prendre s'il faisait l'acquisition de nouvelles aptitudes et compétences. Il peut également accéder au mentorat et veiller à choisir ses programmes de formation et ses cours en fonction du parcours qu'il souhaite suivre.

L'adoption de cette nouvelle approche axée sur les compétences s'est traduite par une abondance de choix, et l'équipe s'efforce désormais d'aider les salariés à comprendre toutes les offres à leur disposition.  

Mais les aspects positifs l'emportent largement sur les aspects négatifs. Depuis le déploiement de notre nouvelle approche de formation, notre satisfaction collaborateur a augmenté de 12 % à l'échelle internationale. Cela a élargi les perspectives de Jean-Claude Loiseau, de Laura Naftan et de leurs collègues, mais pas seulement. En proposant la meilleure expérience digitale possible pour l'ensemble de ses collaborateurs, Michelin a pu piloter sa recherche de nouvelles opportunités et poursuivre son accélération sur de nouveaux marchés.