오늘날의 일터에서 학습과 사내 인재 이동이 무엇보다 중요한 이유

10년 전에는 기업에서 직원 경험 관리 이사, 조직 학습 및 개발 이사 또는 글로벌 임팩트 및 직원 생활 복지 담당 부사장이라는 직책을 찾아보기 힘들었습니다. 그런 역할은 거의 없었으며, 이 사실만 보더라도 우리의 일터에서 일어나고 있는 변화를 쉽게 실감할 수 있습니다.

"2019년 딜로이트 글로벌 인적 자원 동향" 리포트에서는 119개국에서 1만여 명이 참여한 설문조사를 바탕으로, 일터에서 일어나는 변화에 주목하면서 직업, 새로운 인재 모집/채용/유지 방식, 업무 현장에서의 기술 도입을 바라보는 우리의 인식이 어떻게 달라지고 있는지를 깊이 있게 살펴봤습니다. 아울러 기업에서 특히 눈여겨봐야 할 10가지 주요 동향을 선정했습니다. 이 글에서는 HR 리더가 특히 공감할 학습 및 사내 인재 이동과 관련된 두 가지 동향을 살펴보겠습니다.

딜로이트 리포트의 조사 결과에 따르면, 사람들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유는 '학습 및 성장의 기회 부재'에 있습니다. 같은 맥락에서 이번 2019년 리포트에서는 조직에서 일어나는 학습 방식의 변화가 1위에 선정되었는데, 86%가 이 문제를 중요하거나 매우 중요한 문제라고 답했습니다.

아스펜 인스티튜트(Aspen Institute)의 업스킬 아메리카(UpSkill America) 책임자인 Jaime Fall은 "많은 설문조사에서 확인된 바와 같이, 밀레니얼 세대와 Z 세대는 회사가 직원 교육, 훈련, 개발에 투자하지 않는다고 느끼면 곧 떠날 것"이라고 단언합니다.

비즈니스의 측면에서 지속적인 학습을 우선적으로 지원해야 하는 다른 이유도 있습니다. Workday의 최고인재책임자(CPO)인 Ashley Goldsmith는 이렇게 말합니다. "앞으로도 기술의 발전은 인재를 발굴하고 인력을 구성하는 방식을 바꿔 놓을 것입니다. 이러한 환경에서 미래에 일어날 어떤 거대한 변화에도 능히 대처할 수 있는 효율적인 애자일 조직이 되려면, HR의 주도 아래 직원들이 새로운 스킬을 갖추어야 합니다."

적절한 스킬을 갖추는 것은 매우 중요한 일입니다. 실제로 딜로이트가 인용한 세계경제포럼(World Economic Forum)의 최근 리포트에 따르면, 전체 직원의 54%가 "불과 3년 이내에 본격적인 리스킬링(reskilling) 및 업스킬링(upskilling)의 대상이 될 것"이라고 내다봤습니다. 그렇다면 HR 리더는 이러한 과제를 어떻게 해결하고 있을까요? 딜로이트의 조사 결과는 다음과 같습니다.

• 설문조사에 참여한 조직의 84%는 리스킬링 프로그램에 대한 투자를 늘리고 있고, 53%는 이 예산을 6% 이상 늘릴 계획입니다.
• 학습 팀의 인원을 늘리는 곳도 77%에 달하는 등, 학습은 HR의 역할 중에서 두 번째로 빠르게 성장하는 영역이 되었습니다.

이처럼 학습이 생활화된 애자일 인재 기반에 투자하는 조직은 잘 준비된 상태에서 변화에 적응하고 성장 목표를 달성할 것입니다. 하지만 현재의 노력에 만족해서는 안 됩니다. 업스킬링의 중요성을 확인한 연구 결과도 있습니다. Workday의 글로벌 연구, "확장 가능한 애자일 조직: 디지털 성장의 핵심 동력(Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth)"에 따르면, 디지털 수익 증가 및 애자일 조직 5대 조건을 기준으로 할 때 선두 그룹에 속하는 기업은 직원의 75% 이상을 대상으로 업스킬링을 계획할 가능성이 4배 더 높은 것으로 나타났습니다.

현명한 리더라면 이 수치가 중요하다는 것을 잘 알고 있을 것입니다. 마켓워치(MarketWatch)의 기사에서 Feon Ang 링크드인 아시아 태평양 지역 인재 및 학습 솔루션 담당 부사장은 급변하는 인력 환경에 탄력적으로 대응하려면 조직에 학습 문화를 도입해야 한다고 주장했습니다.

HR 리더들은 항상 핵심 인재 확보를 최우선 과제로 삼아 왔습니다. 하지만 이제는 그 인재를 발굴하고 유지하는 방법이 달라지고 있습니다. 때에 따라서는 재직 중인 직원이 최적의 후보자가 될 수도 있습니다. 딜로이트 리포트에서는 사내 인재 이동을 '자연스럽고 정상적인 발전 단계'로 받아들여야 한다고 강조합니다.

실제로 인재의 사내 이동성을 강화하려는 노력은 직원과 기업 모두에게 유익합니다. 직원은 계속 도전 의식을 갖고 능동적으로 업무에 참여하면서 새로운 스킬을 습득하고 조직의 스킬 갭을 메우는 한편, 더 원대한 경력 목표를 향해 나아갈 수 있습니다. 기업 운영이 세계화되거나 확장되고, 수평적 조직(flat organization) 모델을 지향하는 곳이 늘어나는 점 또한 사내 인재 이동에 긍정적으로 작용하고 있습니다. 결국 직원을 다양한 역할과 프로젝트 또는 지역에 배치하는 전략이 요구되는 것입니다.

비즈니스의 측면에서도 각 기업은 인재의 사내 이동을 우선적으로 실현해야 합니다. 딜로이트가 초고속 성장 기업군, 즉 전년 대비 10% 이상 성장한 기업들을 분석한 바에 따르면, "초고속 성장 기업이 우수한 인재 이동 프로그램을 시행할 가능성은 제로 성장 기업의 2배, 마이너스 성장 기업의 3배 이상"이었습니다.

그럼에도 불구하고 올해 딜로이트 설문조사에서는 50%가 넘는 응답자가 "사내보다는 사외에서 일자리를 구하는 게 더 수월하다"고 밝혔습니다. 사내 이동이 우선 고려대상이긴 하지만 실현하기는 어려운 과제라는 게 이 리포트의 설명입니다. 본인 스스로가 사내 인재에게 다양한 역할을 부여하는 데 '뛰어나다'는 응답은 6%, '보통 또는 저조하다'는 59%로 나타났습니다.

이번 연구에서는 인재의 사내 이동이 쉽지 않은 여러 이유에 대해 다음과 같이 설명합니다.

• 사내 후보자를 찾아내는 프로세스가 없습니다.
• 각자 외딴 섬처럼 존재하는 조직 구조에서는 매니저와 직원이 자신이 속한 그룹이 아닌 곳에서 좋은 일자리와 후보자를 찾기가 쉽지 않습니다.
• 인재의 사내 이동을 독려하는 데 필요한 기술과 시스템이 없습니다.
• 대개 사내 채용에 대한 인센티브가 없으며, 직장 문화로 인해 인재 공유가 활발하지 않습니다.

기업은 사내 이동에 투자함으로써 인재 요구 사항에 대한 해결책을 찾고, 직원을 위해 더 많은 성장 기회를 창출하면서 미래의 리더를 육성할 수 있습니다. Workday의 HCM 제품 담당 부사장인 Cristina Goldt는 사내 이동을 실현하는 방법의 하나로 인재 마켓플레이스 모델을 활용하여 기존 직원의 참여도를 높이고 사내 이동을 촉진할 것을 제안합니다.

딜로이트 리포트에서는 이렇게 말합니다. "내부로 시선을 돌려 문제를 수월하게 해결하고 성공을 거둘 수도 있습니다."

기존의 업무 환경이 완전히 새롭게 변화하고 있습니다. 이 새로운 환경에서 계속 성공하고 성장하려면 현재에 안주해서는 안 됩니다. 기존의 일하는 방식에 도전장을 내고 기술 혁신으로 인한 변화를 수용하며, 직원 개발과 참여를 비즈니스의 중심에 두려는 기업은 더 나은 미래의 일자리를 만들어낼 수 있습니다.

이 글에서 소개한 동향 및 딜로이트가 선정한 나머지 동향에 대해 자세히 알아보려면 "미래를 준비하는 인력 운용 전략" 백서를 읽어보세요.