Para lograr la agilidad y la capacidad de ampliar rápidamente las iniciativas digitales no existe ningún atajo. Según un informe de IDC, las empresas deben tener una arquitectura principal con capacidad de adaptación que sea abierta, ampliable e inteligente para dar prioridad a lo digital.
La alta dirección ha reconocido que el inevitable trío formado por la incertidumbre, la volatilidad y los rápidos avances tecnológicos es una realidad imperante. Esto significa que la agilidad organizacional, es decir, la capacidad de cambiar de un momento a otro y adaptarse rápidamente a los acontecimientos, es una necesidad. ¿Cuál es la vía más rápida hacia la agilidad? Todos hemos escuchado hablar de ella: la transformación digital.
Si bien la transformación digital es quizás el objetivo empresarial más mencionado en los últimos años, la realidad es que las inversiones en tecnología de la mayoría de las empresas no logran los beneficios esperados y, a menudo, se quedan cortas o no profundizan lo suficiente. Según el whitepaper de IDC "Adaptable Architecture: The Backbone for Digital Business Models", en el que se detalla el valor de los modelos digitales y los obstáculos al cambio, existe un gran despilfarro, pues tan solo el 26 % de las empresas conseguirá la rentabilidad de la inversión prevista relacionada con sus inversiones en transformación digital.
La agilidad que necesitan los líderes empresariales actuales exige un modelo empresarial respaldado por tecnologías digitales en todos los procesos, tanto internos como externos. Ese modelo eminentemente digital requiere una arquitectura tecnológica con un "Core inteligente" caracterizada por la capacidad de adaptación y nuevas formas de pensar y trabajar. Esas son las principales conclusiones de la investigación de IDC.
La mayoría de las empresas no pueden adoptar un enfoque "greenfield", construyendo toda una estructura digital desde cero, ya que tienen sistemas legacy y deudas tecnológicas. De hecho, globalmente, el 85 % de las empresas tiene una plataforma principal de TI obsoleta. Solo el 15 % tiene una arquitectura tecnológica con capacidad de adaptación que sirva de base para los modelos empresariales digitales. Según IDC, es mucho más frecuente un enfoque de "islas de innovación" con proyectos de innovación digital independientes o un "modo sidecar" (dos entornos tecnológicos paralelos: uno de ellos ágil y orientado al cliente y el otro tradicional y orientado a la empresa).
Aunque estos dos últimos enfoques pueden aportar beneficios, a la larga son insuficientes y bloquean la capacidad de las empresas para escalar rápidamente iniciativas digitales y llegar a ser verdaderamente digital. Y es que, al final, no hay atajo que valga. Conseguir escalar exige un Core inteligente, una base ágil capaz de responder a los cambios del mercado de forma dinámica. Alcanzar este nivel no es fácil, pero merece la pena. Según un estudio de IDC, las empresas que priorizan lo digital son el doble de rentables y aumentan sus ingresos ocho veces más rápido que sus homólogas no digitales del mismo sector.
Veamos en detalle cómo es un Core de TI con perspectivas de futuro y cómo deben evolucionar los procesos, las estructuras y el liderazgo para respaldarlo.
La agilidad que necesitan los líderes empresariales actuales exige un modelo empresarial respaldado por tecnologías digitales en todos los procesos, tanto internos como externos.
Según IDC, una arquitectura de TI con capacidad de adaptación diseñada para amoldarse a los rápidos y complejos cambios, y posibilitar modelos empresariales digitales tiene tres características fundamentales.
Abierta: permite que los datos fluyan sin interrupciones por la cadena de valor para ofrecer una interacción en tiempo real en todo el ecosistema, lo que posibilita la colaboración.
Inteligente: puede transformar los datos procedentes de fuentes internas y externas en insights útiles que respalden el rápido desarrollo de nuevos productos y servicios.
Ampliable: proporciona las capacidades necesarias para crear nuevos casos de uso, aumentar la escalabilidad y gestionar exigencias de carga de trabajo sin precedentes, lo que supone una ventaja competitiva en sectores en los que todas las empresas cuentan con la mejor tecnología.
De acuerdo con el informe de IDC, estas tres características permiten que las organizaciones abandonen "los procesos lineales tradicionales que empiezan y terminan en la empresa, para adoptar cadenas de valor basadas en datos que se conectan a la perfección con el ecosistema externo". La capacidad de adaptarse rápidamente exige superar las barreras entre los sistemas back-office y las aplicaciones front-office y, en términos más generales, abandonar la idea de que el entorno informático se limita a las cuatro paredes de una empresa.
Como ejemplo, para aumentar al máximo los beneficios de un día de grandes ventas y descuentos que sigue a la festividad de Acción de Gracias en EE. UU., el Black Friday, un retailer debe ser capaz de recopilar y analizar datos en tiempo real que abarquen la meteorología, los acontecimientos geopolíticos y otros factores externos que influyen en la demanda, así como los flujos de datos internos relacionados con el inventario y la disponibilidad de empleados y colaboradores. Un Core inteligente podría ayudar a la empresa a prever sus necesidades exactas de mano de obra estacional y, a continuación, con capacidades de automatización integradas, diseñar y lanzar una campaña de contratación global, así como actividades de incorporación optimizadas.
Según IDC, los modelos empresariales digitales funcionan con una orientación hacia el exterior, exigiendo el flujo fluido de datos en tiempo real para todos los procesos organizativos. Para lograr este objetivo crucial, la infraestructura principal de TI debe modernizarse y evolucionar hacia un Core inteligente y dinámico.
Para dirigir satisfactoriamente la transformación digital de la empresa, los CIO también tienen que evolucionar y no limitarse a la tecnología y las operaciones para desempeñar un papel más estratégico e incluso disruptivo.
Cualquiera con experiencia en la gestión de grandes proyectos de infraestructura informática sabe que el éxito exige mucho más que contar con una tecnología adecuada. Y uno de los ingredientes clave es contar con una mentalidad preparada para el cambio. Crear un Core de TI con capacidad de adaptación diseñado para la agilidad requiere un cambio de mentalidad drástico, tanto dentro como fuera del departamento de TI. Asimismo, los procesos y estructuras de trabajo deben adaptarse para aprovechar las oportunidades de la era digital.
El informe de IDC recomienda sobre todo tres medidas:
Crear un Core de TI con capacidad de adaptación diseñado para la agilidad requiere un cambio de mentalidad drástico, tanto dentro como fuera del departamento de TI.
Resulta comprensible que muchos CIO se muestren inseguros a la hora de lanzarse a una gran modernización del Core de TI. En el pasado sufrieron las consecuencias de actualizar o implantar nuevas aplicaciones empresariales y vieron cómo los proyectos se retrasaban, se salían de presupuesto y, en última instancia, no cumplían todas sus expectativas. Pero la nueva realidad es inevitable: un mundo que cambia rápidamente exige un Core con capacidad de adaptación diseñado para ofrecer agilidad.
Para dirigir satisfactoriamente la transformación digital de la empresa, los CIO también tienen que evolucionar y no limitarse a la tecnología y las operaciones para desempeñar un papel más estratégico e incluso disruptivo. Para IDC, los CIO del futuro tendrán que adoptar cinco nuevos roles: facilitador de confianza, asesor empresarial, defensor de la innovación digital, negociador diplomático y comunicador proactivo. Uno de los objetivos generales será ayudar a los miembros del "digital dream team" a entender qué es lo que posibilitan las nuevas tecnologías, alineando a las principales partes interesadas en torno a casos de uso prioritarios.
Aunque el CIO es quien debe dirigir el cambio, este debería producirse en el entorno de una estrategia digital cuidadosamente integrada para toda la empresa. Una estrategia de este tipo requiere la implicación y el aceptación del CEO, que es el que mejor puede garantizar que todos los miembros de la alta dirección estén de acuerdo con la estrategia y decididos a hacer avanzar la empresa.
Cuando hay que liderar la transformación del Core, ningún CIO puede o debe hacerlo solo. No obstante, si toda la alta dirección comprende tanto los riesgos de la falta de acción como los beneficios de la evolución, los argumentos a favor del cambio se hacen evidentes.
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