Ahora que se exigen más responsabilidades a los CFO, una manera de crear más valor en toda la empresa es tener una visión de cómo serán los equipos de planificación financiera y análisis (FP&A) avanzados. Michele Tam, experta de McKinsey & Co., identifica cuestiones que los responsables financieros deben tener en cuenta para una visión de futuro.
Es evidente que a los CFO cada vez se les piden más cosas, aparte de llevar las cuentas de la empresa.
Actualmente los responsables financieros afrontan todo tipo de retos, entre ellos el reclutamiento y la retención de talento en plena "gran renuncia", las disrupciones en las cadenas de suministro, la planificación e implementación de soluciones de tecnología inteligente, la definición y la práctica de iniciativas medioambientales, sociales y de gobierno (ESG) y la evolución de su propio rol a fin de crear más valor para sus empresas.
"FP&A se encuentra en una posición idónea para aunar todos los datos y todos los análisis y considerarlos desde una perspectiva financiera, con miras a crear el máximo de valor para la empresa".
Michele Tam
Expert Associate Partner
McKinsey & Co
En un reciente evento de LinkedIn Live, patrocinado por Workday, la redactora sénior de Fortune Media Sheryl Estrada habló con Michele Tam, experta asociada de McKinsey & Co., sobre lo que pueden hacer los CFO para capacitar a sus equipos de planificación financiera y análisis (FP&A) para actuar como recurso que genere más colaboración, eficiencia y valor en toda la empresa.
"A los CFO se les está pidiendo que desempeñen diversas funciones", dijo Tam. "Solemos decir que a veces el rol del CFO es 10 roles en uno".
Tam ha visto empresas que en el último par de años han acelerado sus iniciativas de planificación de escenarios para que su área de finanzas responda mejor en momentos de volatilidad. Pero una mejor planificación requiere más datos e insights para que las empresas puedan reaccionar ante futuras disrupciones.
"Podría ser una serie de acciones diferente a las que considerábamos adecuadas hace un trimestre", explicó Tam. "Para poder hacer planificaciones más frecuentes, hay empresas que tienen que plantearse qué sistemas, datos y herramientas automatizadas necesitan para respaldar [la planificación]."
Pero no bastará con planificar más.
Tam dijo que las empresas también deben entender los impulsores que determinan los resultados del negocio. "Los procesos de FP&A realmente deben evolucionar para estar a la altura de los tiempos volátiles e inciertos que hemos vivido en estos dos últimos años".
Tam opina que la nueva generación de equipos de FP&A debe hacer lo posible para tener preparados los procesos adecuados para impulsar el rendimiento. Añadiendo que "para hacerlo de modo eficaz, las empresas deberían considerar minuciosamente cuáles son los mejores tipos de tecnología para derivar insights". "Es preciso tener los datos al alcance de la mano".
"Para ser un equipo de FP&A avanzado es importante usar la tecnología adecuada para derivar insights y enfocar debidamente el talento".
Michele Tam
Expert Associate Partner
McKinsey & Co
Tam dijo que los datos deben ser accesibles en tiempo real y además deben ser visualizables y estar listos para usar cuando haya que tomar decisiones. Hemos dicho adiós a los días en que pasábamos horas manejando y depurando datos manualmente antes de analizarlos.
Según Tam: "Los equipos de FP&A avanzados son capaces de aprovechar la tecnología para tener datos listos para usar".
Y para usar los datos, las empresas necesitarán talento con skills que van más allá de la pericia financiera, entre ellas las de contabilidad y skills financieras técnicas. Los equipos de FP&A también deben pensar en cómo pueden ser partners de pensamiento estratégico y, en última instancia, creadores de valor.
"Para ser un equipo de FP&A avanzado es importante usar la tecnología adecuada para derivar insights y un perspicaz enfoque del talento".
Para dotar del talento adecuado a los equipos FP&A avanzados, los CFO tendrán que ser creativos, especialmente al automatizarse más tareas de finanzas tradicionales.
Tam dijo que la generación de insights, los análisis en profundidad y las skills de resolución de problemas son algunos de los aspectos en los que deberían centrarse los responsables financieros de cara al futuro. La importancia de esos roles está destinada a aumentar, dada la creciente complejidad de los entornos.
Tam cree que en los equipos de FP&A hay sitio para una experiencia tan amplia como profunda.
Además cree que en un mercado laboral limitado, para encontrar las personas adecuadas también podría hacer falta invertir en el desarrollo existente en la empresa, así como recurrir a personal con historiales y orígenes fuera de lo convencional. "Los CFO tendrán que dar pasos creativos para cubrir esas skills en el futuro".
La capacitación de equipos de FP&A avanzados requiere inversiones en tecnología, pero el proceso de la transformación digital no se completa simplemente añadiendo una línea de presupuesto. En opinión de Tam, es esencial contar con un roadmap meticulosamente diseñado para entender qué partes de la función de finanzas tiene sentido automatizar para incrementar la eficiencia. "Solemos aconsejar a las empresas, particularmente en el ámbito de finanzas, que empiecen por algunas de las áreas más rutinarias y transaccionales, como las de cuentas por pagar o contabilidad del libro mayor, ya que se trata de actividades que tienden a ser más fáciles de automatizar".
Para dotar del talento adecuado a los equipos FP&A avanzados, los CFO tendrán que ser creativos, especialmente al automatizarse más tareas de finanzas tradicionales.
Tam añadió que dentro de los equipos de FP&A hay oportunidades de impulsar la transformación digital y la automatización, sobre todo en las herramientas de informes y en las que sustentan la planificación y la previsión.
"El reto suele ser garantizar que la base de los datos esté establecida de modo que permita la recopilación de datos de múltiples sitios y, en ocasiones, de múltiples sistemas, de una forma eficaz y eficiente", dijo Tam.
Tam cree que los CFO deben definir cómo quieren que sea la función de finanzas y cómo quieren que sus equipos de FP&A interactúen con la empresa y sus partners. "Los CFO y los responsables financieros deben empoderarse partiendo de una definición de lo que aspiran a conseguir".
Colaborar es vital. Tam dijo que los equipos de FP&A avanzados son partners de negocio y por eso deben romper su aislamiento y trabajar junto con los departamentos de marketing, investigación y desarrollo, y cadena de suministro.
"Luego necesitan las skills y la visión para los negocios propiamente dicha para ir más allá de las cifras y los análisis teóricos, a fin de entender las implicaciones de las acciones que podrían recomendar", añadió. "La credibilidad para ejercer influencia en sus partners y llevarles a la acción también es un componente clave".
Tam dijo que tales capacidades podrían exigir la comunicación eficaz de insights de FP&A o la ayuda para evitar sesgos en la toma de decisiones que podrían entorpecer el proceso. "Pero FP&A se encuentra en una posición idónea para aunar todos los datos y todos los análisis, y considerarlos desde una perspectiva financiera, con miras a crear el máximo de valor para la empresa".
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