La planificación continua impulsa a la función de finanzas

Demasiadas empresas conocen de primera mano los retos de planificación surgidos al tratar de lograr agilidad en tiempos turbulentos. 

Múltiples hojas de cálculo independientes para planificación e informes. Complejos procesos para agregar datos operativos. Workflows de elaboración de previsiones esporádicos y desfasados. Falta de insights de métricas y tendencias empresariales previas y desconocimiento de su utilidad para evaluar el rendimiento presente y futuro. 

Tristemente, estos síntomas de la planificación anticuada son muy comunes. Pero los obstáculos no tienen por qué ser permanentes. Con procesos modernos más ágiles —especialmente las rolling forecasts— los ejecutivos pueden obtener los insights en tiempo real que necesitan para tomar decisiones empresariales seguras y justificadas.  

Junto con la planificación de escenarios, las rolling forecasts son un elemento fundamental de la planificación continua. Además, actúan como antídoto de los procesos de planificación convencionales, diseñados cuando las empresas podían prosperar aunque funcionaran con más lentitud. Ya no es suficiente un proceso más lento, manual y esporádico, que relega al área de finanzas a un rol eminentemente funcional. 

Las empresas con ritmos metabólicos más rápidos tienden a ir en cabeza, porque son capaces de reaccionar antes a las condiciones cambiantes. Comparadas con las empresas basadas en métodos de planificación tradicionales, las empresas líderes tienen diez veces más probabilidades de reaccionar con agilidad y rapidez a los cambios del mercado.

Lograr que la planificación sea continua

Una manera eficaz de mejorar la agilidad de una empresa es mediante la planificación continua.

En la planificación continua, las partes interesadas supervisan los objetivos, las métricas y los hitos de las prioridades existentes. Pero también intentan desarrollar simultáneamente prioridades estratégicas. Esta combinación garantiza una cultura de autoevaluación, innovación y adaptabilidad. 

La planificación continua une a las personas. Los responsables financieros pueden asociar factores dinámicos externos —ya sean macrotendencias, eventos individuales o respuestas internas— y la empresa entera mejora con ello. Esto ayuda a la función de finanzas a asumir un nuevo rol estratégico, en lugar de funcional. 

Una encuesta realizada por FSN en 2021 entre responsables financieros demuestra que la planificación continua tiene un efecto directo y favorable en las empresas que la adoptan. 

En general, las empresas realizan sus previsiones con más rapidez que hace cuatro años. De hecho, dos tercios de los encuestados dicen que pueden cambiar las previsiones de sus ganancias en menos de una semana. Pero a un tercio de ellos aún le resulta difícil lograr esa rapidez. Y un 6 % tarda más de un mes en cambiar sus previsiones.

Una planificación más rápida no es lo mismo que una planificación continua

Aunque cualquier mejora es siempre deseable, no todas ellas están a la altura de la planificación continua. Un 64 % de los encuestados dijo que podían hacer un pequeño cambio —por ejemplo, en una nueva línea de coste en sus modelos presupuestarios o de previsión— en medio día. Otros tantos afirmaron ser capaces de aplicar el cambio en las plantilla de introducción de datos de los responsables de los presupuestos, de modo que el cambio se refleje en todos los informes. 

Pero al preguntarles por la implementación de un cambio estructural (por ejemplo, reflejar una entidad, un coste o un producto nuevo en una jerarquía), es una posibilidad para solo un 34 %. Únicamente un tercio de los encuestados puede hacerlo en medio día. Otro tercio necesita dos días y el resto oscila entre dos días y una semana.  

Eso indica que si bien la mayoría de las empresas pueden elaborar previsiones más rápidamente que antes, esto no quiere decir que planifiquen de forma continua. 

La planificación continua abarca mucho más que la planificación tradicional y también es más rápida. Engloba actividades específicas que tienen mucha trascendencia y dan a las empresas una ventaja material. Las rolling forecasts son un claro ejemplo, al asegurar la vigencia y relevancia de las previsiones, incluso si cambian las condiciones (algo inevitable). La posibilidad de modelar situaciones hipotéticas detalladas, sin límites dimensionales, permite a los encargados de tomar las decisiones prever qué ocurrirá si incrementan el precio de un producto, cambian de proveedores, expanden una oficina de ventas, reajustan territorios o modifican la capacidad de venta según las temporadas.

En el ciclo de planificación, ejecución y análisis de las empresas boyantes, la planificación continua sirve como defensa contra el caos que puede sembrar la disrupción de la economía y los mercados, tanto a nivel de ingresos brutos como en los resultados finales. 

Dominar las fuentes de la disrupción y la manera de responder

Cada empresa tiene un límite interno de la cantidad de cambios que es capaz de procesar y entender y a los que responder adecuadamente en un plazo de tiempo concreto. Los cambios ocurren con más rapidez y facilidad cuando las empresas adoptan las tecnologías y los workflows adecuados. 

La tecnología es la fuerza impulsora del cambio y también la respuesta requerida para afrontarlo airosamente. Si una empresa utiliza las herramientas (tecnología) correctas de la manera (cultura) correcta, tendrá más posibilidades de dominar el potencial de la planificación continua. 

Para las empresas que aún no han adoptado la planificación continua, puede ser tentador centrarse en ciertos aspectos. Pero para sacar el máximo partido de estas herramientas, se necesita contar con la cultura adecuada. Para acelerar el ritmo, se requiere la aceptación generalizada de una serie de pilares fundamentales. Con ellos establecidos, estará en una mejor posición de experimentar con rolling forecasts, situaciones hipotéticas y las demás capacidades transformadoras que introduce la planificación continua. Eso incluye:

Ciclos comprimidos. Con ciclos más cortos el personal tiene tiempo para dedicarse a tareas más estratégicas. La automatización basada en tecnología cloud ayuda a las empresas a lograrlo, acelerando los cierres mensuales, trimestrales o anuales. Los planes se completan con mayor rapidez y frecuencia. Las previsiones se iteran continuamente. Trabajando con un Core de datos unificado, los equipos de planificación financiera y análisis (FP&A) consiguen una difusión más rápida de las cifras reales y feedback relevante y pueden interactuar constantemente con los datos más recientes. Con el sistema de planificación y las herramientas, todas las partes interesadas pueden integrarse fácilmente en la parte que les corresponde de la cultura de planificación financiera continua emergente. ¿El resultado? Insights interactivos y correcciones de rumbo en tiempo real. 

El área de finanzas como asesor estratégico. Las empresas que no tienen una cultura de planificación continua relegan a la función de finanzas a su antigua tarea de contable. Eso se debe a que los equipos de FP&A están tan inmersos en tareas manuales de búsqueda de datos y conciliación de versiones de hojas de cálculo que no tienen tiempo para ofrecer a la empresa su potencial como asesores estratégicos. Pero se puede dar la vuelta a esa situación y aplicar una cultura de planificación continua. Y de repente las finanzas tendrán los datos, la visión y el tiempo para proporcionar insights de negocio en tiempo real que respaldarán decisiones empresariales en tiempo real. Además, las finanzas pueden liderar en primera línea y orquestar la planificación en toda la empresa. Y la estrecha alineación de los responsables de FP&A con la estrategia general de la empresa permite la adaptación de dicha estrategia para promover una toma de decisiones más ágil y rápida. 

Una sola fuente de información. La planificación financiera tradicional suele utilizar conjuntos de datos distintos a los usados en otras áreas de la empresa. Eso da lugar a objetivos aislados, plazos desalineados y presupuestos y planes no autorizados. Pero cuando FP&A propugna el uso de una sola fuente de información —un Core de datos unificado— hay una colaboración más estrecha entre diversos equipos y todo el mundo utiliza la misma estructura de datos inteligente necesaria para una planificación continua genuina.

El mundo está cambiando a una velocidad insólita. La semana que viene, el mes próximo y en adelante el mundo cambiará aún más rápido. Puesto que no es posible frenar el ritmo de los cambios, la única solución es moverse con rapidez y agilidad empresarial. Como ya han descubierto muchas empresas, adoptar una cultura de planificación continua contribuye a ese futuro ágil.