Según nuestra encuesta internacional sobre aceleración digital, los líderes empresariales adoptaron un enfoque más comedido en 2021 en comparación con el año anterior. Siga leyendo para obtener más información sobre lo que los encuestados consideraron las principales barreras para la transformación digital.
Por tercer año consecutivo, encuestamos a líderes empresariales sobre lo que impulsa (o ralentiza) su intento de crear una empresa más ágil. Los primeros resultados de este estudio, "Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation", señalan que sus ambiciones digitales son más comedidas que hace un año.
Lo que estamos observando del estudio es que, aunque el ritmo implacable de la transformación empresarial se está resintiendo, no se detiene. De hecho, la parte de entrevistas presenciales de nuestra encuesta indica que los líderes empresariales siguen buscando firmemente la transformación continua, pero quieren hacerlo de una forma más sostenible. Nuestra investigación sugiere que los líderes reconocen que la velocidad de cambios adoptada durante la pandemia es insostenible a largo plazo. Aproximadamente seis de cada 10 líderes (58 %) sostienen que la transformación digital ya se ha ralentizado o esperan que lo haga en el futuro.
También hay que tener en cuenta que las ambiciones digitales pueden verse limitadas por el mundo físico, que puede que también esté generando expectativas más realistas con respecto al crecimiento de ingresos digitales: esto lo han demostrado tanto los continuos problemas globales de la cadena de suministro como las dificultades a la hora de encontrar y retener empleados que trabajan de cara al cliente.
Y parece que, como siempre, los cambios más duros que realizar son los fundamentales para la cultura y la estructura de una empresa.
Cuando se trata de los flujos de ingresos digitales previstos, los líderes también están adoptando una visión más pragmática de lo que es posible. En 2020, el 36 % esperaba que el ámbito digital representara el 75 % o más de sus ingresos en un plazo de tres años. Ahora, solo el 13 % de las empresas dice lo mismo: un punto porcentual más que antes de la pandemia, lo que sugiere que las expectativas se están volviendo más realistas. También vale la pena señalar que los niveles más modestos de ingresos digitales previstos han aumentado muy ligeramente con respecto a los niveles anteriores a la pandemia.
Son menos las empresas que están adoptando una mentalidad "fail fast" o de fracaso rápido (el 53 % en 2021 frente al 77 % en 2020), lo que sugiere que la cultura de la experimentación que se aceleró durante la pandemia ha ido perdiendo impulso. Claramente, numerosas empresas se vieron obligadas, por supervivencia, a experimentar en el primer año de la pandemia.
Siga leyendo para conocer otros de nuestros principales hallazgos que los líderes empresariales (altos ejecutivos o sus subordinados directos) compartieron, y otros insights más específicos de las funciones del CFO, CIO y CHRO.
Numerosas empresas han dado prioridad a los esfuerzos digitales de cara al cliente a expensas de sus operaciones internas. De hecho, solo el 18 % sostiene que la mayoría de sus operaciones internas están digitalizadas. Esto se eleva al 38 % en retail y al 33 % en el sector tecnológico. La mayoría de las empresas observan que los cambios según sus necesidades resultan muy complicados cuando el equipo financiero no puede obtener una visión puntual y clara de las finanzas, o cuando el departamento de TI lucha por liberar los datos de los silos para que los líderes empresariales puedan tomar decisiones mejor fundamentadas.
Lo interesante es que, si bien solo una pequeña minoría (14 %) de los encuestados espera que continúe la transformación digital acelerada al ritmo actual, los sectores de retail (34 %) y tecnología (24 %) vuelven a ser más optimistas que otros sectores.
Según todos los encuestados, las mayores barreras para la transformación son las siguientes:
La mayoría (57 %) de las empresas sostiene que su estrategia digital acaba siempre o a menudo superada por las exigencias del negocio. Nuestro Chief Strategy Officer, Pete Schlampp, ha llamado a esta desconexión entre las necesidades y las capacidades empresariales la brecha de la aceleración. Dicha brecha es más probable que exista en los servicios profesionales (74 %), la hostelería (71 %) y la salud y farmacéuticas (73 %).
Por otro lado, el 41 % de las empresas son capaces de mantener el ritmo o superar las exigencias del negocio, en particular las de retail (61 %), tecnología (59 %), medios de comunicación (55 %) y servicios financieros (52 %).
Las capacidades operativas más importantes a la hora de permitir al equipo satisfacer continuamente las necesidades de la empresa son las siguientes:
Y parece que, como siempre, los cambios más duros que realizar son los fundamentales para la cultura y la estructura de una empresa. La mayoría (54 %) de las empresas señala que "las inversiones tecnológicas toman definitivamente prioridad sobre la transformación cultural y estructural", mientras que el 43 % de los líderes están de acuerdo en que "nuestra capacidad para evaluar el rendimiento en tiempo real se ve obstaculizada por los silos operativos".
Los responsables financieros quieren información clara sobre la que poder actuar rápidamente, lo que sigue suponiendo una dificultad. Por ejemplo, el 64 % de los responsables financieros admite que tarda semanas o más en obtener resultados al final de un periodo de informe, mientras que solo el 31 % confía en la capacidad de sus equipos para modelar varias situaciones.
Cuando se trata de los flujos de ingresos digitales previstos, los responsables también están adoptando una visión más pragmática de lo que es posible a medio plazo.
Los responsables financieros están divididos respecto a sus ciclos de planificación, ejecución y análisis; poco menos de la mitad (49 %) responde que confía en la velocidad de dichos ciclos. Los responsables de finanzas coinciden en que la tecnología para unificar los datos de personas, operativos y financieros, así como la tecnología para acabar con los silos de datos, son las mejores formas de acelerar los ciclos de planificación, ejecución y análisis, así como la toma de decisiones en tiempo real.
Si bien el 59 % de los líderes de TI sostiene que tardan semanas o más en cambiar un proceso empresarial automatizado, el 50 % dice que normalmente o siempre pueden estar al día con las necesidades de actualización de la empresa, mientras que el otro 50 % señala que pueden caer en el modo de triaje empresarial o verse incapaces de seguir el ritmo.
Los líderes tecnológicos confían más en la velocidad con la que el departamento de TI resuelve los problemas de la empresa (48 %) y confían menos (38 %) en la seguridad que garantiza tanto la continuidad empresarial como la privacidad y protección de los datos.
Los responsables de TI coinciden en que una mayor inversión en tecnología acabará con los silos de datos y pondrá a disposición datos útiles en la empresa, al igual que lo harán la eliminación de la dependencia de TI para acceder a los datos o informes; además los responsables financieros sienten con fuerza la necesidad de disponer de mejor acceso a los datos.
Los responsables de RRHH señalan que una experiencia del empleado positiva (50 %), el enfoque aumentado en la diversidad, el patrimonio neto y la inclusión (45 %), y las políticas y prácticas para favorecer el trabajo híbrido (40 %) son lo más importante para acelerar la transformación empresarial.
Solo uno de cada tres responsables de RRHH confía en su capacidad para identificar el talento con las skills necesarias para respaldar nuevas iniciativas: el 33 % afirma ir por buen camino en este ámbito y el 37 % señala estar algo o muy por delante del negocio en la previsión de necesidades de talento.
Según nuestra investigación, el 64 % de los responsables de RRHH están seguros o algo seguros de la capacidad de sus equipos para acelerar la transformación en toda la empresa, de modo que es posible que los equipos de RRHH se encuentren en una posición desde la que poder realizar cambios en el negocio.
Entérese de todo aquí para obtener más información y el informe completo, así como análisis detallados de los problemas a los que se enfrentan los CFO, CIO y CHRO.
Consulte nuestro sitio web de aceleración digital para obtener información sobre cómo ponerse en marcha y mantener el impulso a lo largo de la transición a una empresa mejor preparada para el futuro.
Más lectura
Vea cómo ayudamos a nuestros clientes a triunfar con tecnología de RRHH innovadora
Los desarrolladores de IA y las empresas que implementan y utilizan su tecnología deben colaborar para procurar que a la IA se le dé un buen uso. Todas las partes de la cadena de valor de la IA desempeñan un rol en el desarrollo y el uso responsables de la IA.
Chris Ernst, director de Aprendizaje de Workday, explica los insights obtenidos en Workday a través de la transición hacia una estrategia de talento basada en skills.
