Un líder del sector de la hostelería habla de la gestión de los riesgos y la agilidad durante la pandemia

Hay muchas historias de empresas que lograron salir adelante en un clima de disrupción sin precedentes durante la pandemia de COVID-19. Muchos responsables financieros se vieron obligados a pisar el acelerador de la transformación digital. En esta entrevista, Tim Wakeford, vicepresidente de estrategia financiera en Workday, habló con Neil Gribben, vicepresidente de contabilidad y control de Belmond, para saber cómo abordó la transformación financiera esta empresa hotelera.

¿Podría empezar por hablarnos de Belmond y su rol en la empresa?

Soy el vicepresidente de contabilidad y control. Me encargo de todas las finanzas operativas de Belmond. Somos una empresa hotelera pero también incluimos viajes en tren y cruceros fluviales entre nuestros servicios. Tenemos presencia en unos 25 países, con unas 45 empresas y más de 100 entidades. En 2019 fuimos adquiridos por LVMH, la mayor empresa francesa en la Bolsa de París. Antes de eso, como empresa independiente, estábamos en la de Nueva York. O sea, que sabemos bastante de la cotización en Bolsa.

Recientemente llevaron a cabo un proyecto de transformación a gran escala. ¿Podría hablarnos de algunos de los retos que les llevaron a buscar un nuevo sistema de finanzas?

En gran parte se debió a la velocidad de nuestro crecimiento y al hecho de que se produjera principalmente por medio de adquisiciones. Teníamos 15 sistemas de contabilidad en todo el mundo y sabíamos que no podíamos seguir así. Cuando cotizábamos en la Bolsa de Nueva York, los auditores nos conminaban a utilizar un sistema más estandarizado. Esa presión reglamentaria, en el marco del Comité de Organizaciones Patrocinadoras estadounidense (Committee of Sponsoring Organizations), nos hizo abordar los informes y los datos financieros. Al igual que muchas empresas, lo íbamos dejando "para el año que viene" y aplazábamos la migración a un sistema de planificación de recursos empresariales.

Parece que el imperativo estaba más relacionado con el control que con los típicos impulsores de la transformación financiera, como las reducciones de costes o la deslocalización.

Cierto, no nos proponíamos reducir costes como resultado del proyecto, aunque ese sea un resultado a la larga, como consecuencia de una estandarización y eficiencia superiores. Con la COVID-19 se ha reafirmado nuestro convencimiento de que podemos gestionar todos los aspectos de nuestra contabilidad desde cualquier sitio. Eso nos da flexibilidad de cara al futuro, pero no es que fuera nuestra motivación inicial para elegir Workday. Había tanta disparidad en lo que hacíamos, tanta necesidad de estandarización. Teníamos control, pero no la garantía de que fuera acorde con lo que hacía el sistema de contabilidad.

Ya llevan un par de años utilizando Workday. ¿Qué retos siguen afrontando y qué es lo siguiente en el roadmap de Belmond?

Diría que tenemos un par de ubicaciones que todavía no están integradas en el sistema Workday, en parte debido a retrasos relacionados con enajenaciones o adquisiciones, o por otras razones. Y lo siguiente en nuestro roadmap es Workday Adaptive Planning. Estamos metidos de lleno. Comenzamos la implementación a mediados del año pasado y a principios de este mes pusimos en marcha nuestra primera previsión global consolidada. Este enfoque de planificación continua cuadruplica la habilidad de extraer datos de Workday y maximiza las capacidades del producto. De repente, todos los futuros escenarios de planificación y la agilidad se vuelven más eficaces y relevantes.

Un 95 % de nuestro entorno está en Workday y estamos estudiando aspectos como la gestión de proyectos, la conciliación de balances, los gastos: todos los extras de Workday que probablemente omitimos en la primera implementación. Colaboramos con nuestros mánagers de servicios en Workday para asegurarnos de estar preparados para la próxima gran novedad de Workday.

¿Qué tendencias futuras ve en el ámbito de las finanzas durante los próximos cinco años y cómo evolucionará el rol del CFO?

Creo que hay una estrecha relación entre las dos cosas. El área de finanzas siempre ha tenido que gestionar los riesgos, pero con la pandemia esta responsabilidad ha cobrado otra dimensión y a algunos les ha pillado desprevenidos. Será esencial gestionar los riesgos y entender los efectos de los retos de la economía global. La agilidad será crucial para los responsables financieros, ante tanta incertidumbre. La planificación de escenarios está siendo muy importante en nuestra empresa. Estamos atentos a los cambios en la legislación, las cuarentenas, la reaperturas o las vacunaciones. Son cosas que pueden cambiar a diario o cada semana y hacemos planes basándonos en eso. La agilidad para poder planificar en lo que concierne a los ingresos, pero también en lo relativo a la fuerza laboral y los costes, va a ser realmente importante. Resumiendo, yo diría que riesgos y agilidad son probablemente las dos palabras clave que oiremos más en un futuro a corto plazo.