Ya estamos en 2025. ¿Sabe cuáles serán las tendencias más relevantes para los CFO? Siga leyendo para informarse sobre la importancia del upskilling de los equipos financieros, la adopción de soluciones basadas en tecnología cloud y la IA como habilitadora clave de las finanzas integradas.
En este artículo tratamos:
El mundo de las finanzas experimentó grandes transformaciones en 2024, especialmente evidentes en la planificación y los análisis financieros. Con la IA y el big data al frente, la función de planificación y análisis financieros (FP&A) ya no es una función de contabilidad tradicional, sino una capacitadora estratégica. Los CFO con visión de futuro están introduciendo FP&A en todas las áreas de la empresa, realizando un rápido upskilling de sus equipos y adoptando nuevas herramientas para aventajar a sus competidores en el proceso.
¿La buena noticia para el área de la planificación financiera? La mayoría de estas tendencias están aún en fases tempranas. Sea cual sea la fase de modernización de las finanzas en su empresa, 2025 presenta oportunidades interesantes para mejorar el valor y el alcance de su FP&A.
Teniendo esto en cuenta, hemos recopilado información sobre las tendencias más importantes relacionadas con FP&A para CFO y profesionales de las finanzas en el próximo año, los retos que superar y las herramientas necesarias para preparar a su equipo para el éxito.
Conclusiones principales
La IA está transformando la FP&A: con la IA esta función tradicionalmente reactiva se está volviendo proactiva y estratégica.
El upskilling es esencial: los CFO deben priorizar el upskilling de los empleados para aprovechar eficazmente la IA y los análisis predictivos avanzados.
La calidad de los datos impulsa el éxito: unos datos precisos, limpios y accesibles son fundamentales para obtener insights basados en IA y para tomar decisiones fundamentadas.
La colaboración es esencial: la aceptación interdepartamental y la integración de FP&A en la planificación empresarial son fundamentales para generar valor en toda la empresa.
Las herramientas basadas en tecnología cloud marcan la pauta: la verdadera modernización de FP&A se basa en plataformas cloud para gestionar la complejidad de los datos, fomentar la colaboración y permitir la planificación continua.
La inteligencia artificial y el machine learning son indiscutiblemente los avances tecnológicos más transformadores de la era digital, y FP&A no es ninguna excepción. La inmensa mayoría de los CFO considera que la IA es fundamental para impulsar la eficiencia y la Business Intelligence en la función de finanzas. La encuesta de Workday sobre la calidad de la IA reveló que el 99 % de los responsables financieros y otros líderes empresariales cree que la adopción de la IA aporta beneficios a la empresa.
Al mismo tiempo, tres cuartas partes de los encuestados creen que sus empresas carecen de las skills necesarias para sacar el máximo partido de la IA en este momento, y consideran que es una oportunidad de crecimiento, lo que corrobora su creciente importancia de cara a un nuevo año.
Esto cambiará radicalmente la forma de trabajar de los departamentos de finanzas y los servicios financieros. Al realizar en segundos tareas que antes llevaban días (entre ellas la acumulación de datos, la modelización de escenarios y la detección de anomalías), los equipos de planificación y análisis financieros dejarán de priorizar la generación de datos y se convertirán en partners estratégicos.
Dos iniciativas principales impulsarán este nuevo nivel de colaboración. La primera, el upskilling a gran escala en todos los departamentos financieros. La eficacia de las herramientas de IA depende de la eficacia de quienes las utilizan. Por eso los CFO tendrán que asegurarse de que sus empleados están equipados con las skills que necesitan para utilizar activamente la IA en el trabajo cotidiano.
En segundo lugar, la IA generativa servirá para democratizar los insights de finanzas en toda la empresa. El procesamiento de lenguajes naturales (PLN), por ejemplo, permitirá a los empleados consultar los sistemas de datos de forma conversacional. Eso reducirá los obstáculos técnicos para usuarios no especializados y posibilitará una participación más amplia e interdepartamental en la elaboración de la estrategia financiera.
A medida que la IA redefine las operaciones de FP&A, el dominio de los datos se convierte en una necesidad cada vez más imperiosa. La IA depende de datos limpios, fiables y bien estructurados. Los CFO deberían fomentar las buenas prácticas en la gestión de datos para garantizar la precisión y fiabilidad de los insights de la IA. La colaboración en la alta dirección será fundamental para ese fin, especialmente en el caso de los CFO y los CIO.
El estudio de Workday constató que las empresas con una estrecha alineación entre CFO y CIO están más avanzadas en su transformación digital de las finanzas que las que no cuentan con ella. En el mismo informe, Barbara Larson (CFO de Workday) explica por qué esto es tan crucial para los CFO en el futuro:
"Los CFO actuales no pueden limitarse a proporcionar insights únicamente financieros. Se les exige que aporten insights con los que impulsar cambios operativos, orientar la estrategia empresarial y, básicamente, ofrecer valor a largo plazo a las partes interesadas".
Las empresas con una estrecha alineación entre CFO y CIO están más avanzadas que otras en su transformación digital de las finanzas.
A medida que FP&A pasa de ser una función reactiva a una proactiva y estratégica, aumenta la necesidad de colaboración entre departamentos. Con las herramientas de IA, los equipos de planificación y análisis financieros pueden integrar más eficazmente insights de finanzas en una estrategia empresarial más amplia. Así se fomenta la colaboración en toda la empresa para impulsar el valor y respaldar decisiones específicas de cada departamento:
Marketing: asignación de los presupuestos de marketing a campañas con un alto ROI, mediante insights sobre los costes de adquisición de clientes y el rendimiento de los canales.
Ventas: perfeccionamiento de las previsiones de ingresos, análisis del rendimiento de pipelines y optimización de las estructuras de incentivos para obtener rentabilidad.
Desarrollo de productos: evaluación de la viabilidad financiera de nuevos productos o funcionalidades, garantizando la alineación entre las iniciativas de desarrollo con los objetivos de rentabilidad.
Cadena de suministro y operaciones: modelización de escenarios de aprovisionamiento, inventario y logística para optimizar costes y mejorar la eficiencia de las operaciones.
Recursos humanos: evaluación de las repercusiones financieras de las estrategias de contratación, retención y compensación, garantizando la alineación con las prioridades presupuestarias.
TI y tecnología: evaluación de los costes y la rentabilidad de las inversiones en tecnología, garantizando la sostenibilidad financiera y la alineación estratégica.
Alta dirección: previsiones basadas en escenarios e insights para alinear las decisiones de los departamentos con los objetivos de la empresa.
En estas decisiones y otras, los equipos de planificación y análisis financieros actuarán como enlace entre la función de finanzas y otros departamentos, convirtiendo los datos financieros en ideas que generen acciones. Para ello no basta con el upskilling en competencias técnicas (por ejemplo, la utilización de IA), también hacen falta sólidas skills de comunicación y de implicación de las partes interesadas para alinear la planificación financiera con los objetivos de la empresa.
Las colaboraciones estratégicas entre empresas allanarán el camino hacia una planificación financiera más integrada en general, una práctica que incorpora en un solo plan cohesionado la elaboración de presupuestos, las previsiones y los modelos financieros. Es una tendencia que consolida aún más al CFO como líder estratégico (en lugar de mero experto en contabilidad) y fomenta la participación de los equipos de planificación y análisis financieros.
Los líderes de todos los departamentos se beneficiarán de estar más informados sobre cuestiones de finanzas. Pero se trata de un beneficio mutuo: el informe sobre CFO de Workday reveló que más de la mitad de los CFO hace cada vez más uso de datos no financieros para tomar decisiones importantes.
Con una visión integral de la empresa, los CFO estarán mejor informados sobre lo que tiene sentido desde una perspectiva financiera y también sobre lo que más se alinea con las prioridades de otros altos directivos de la empresa en sus propias visiones estratégicas.
La alineación continua entre la responsabilidad fiscal y la planificación de objetivos estratégicos que ofrece una función de FP&A integrada tiene potencial para lograr nuevos niveles de implicación de los líderes y aprobación por parte de las partes interesadas.
Nada de lo anterior será posible sin soluciones de gestión financiera basadas en tecnología cloud, el referente de la FP&A moderna. Las tecnologías cloud y sus capacidades clave (entre ellas automatizar los sistemas, optimizar los cierres financieros y posibilitar la planificación continua) están entre los principales beneficios de la transformación digital de las finanzas, en opinión de los CFO.
Las herramientas basadas en tecnología cloud son la clave para gestionar grandes volúmenes de datos, crear flujos de trabajo de FP&A integrados e impulsar la colaboración y la democratización de los datos financieros que las empresas necesitan para tomar decisiones rápidas, precisas y basadas en datos. Contienen importantes funcionalidades para hacer los datos sean asimilables y relevantes en toda la empresa:
Los sistemas cloud son los que posibilitan en última instancia todas las demás tendencias clave de nuestra lista para 2025: desde la implementación de IA y analytics avanzados hasta la colaboración eficaz, pasando por la conversión de los datos financieros en un activo que se aprovecha estratégicamente en todos los ámbitos de la empresa.
Impulsar la transformación de FP&A no está exento de dificultades. Para salir airosos, los CFO tendrán que abordar las carencias de skills, mejorar el gobierno de datos y fomentar la alineación en toda la empresa. A continuación se detallan tres retos que los CFO deben tener en cuenta en 2025 y en años sucesivos.
Reconocer que los empleados de FP&A necesitan upskilling es solo el primer paso. Pero si no se hace con la debida eficacia, pueden surgir complicaciones para los CFO a la hora de impartir la formación. La gestión de los cambios es esencial.
El estudio de Workday ha identificado una brecha de confianza crucial con relación a la IA y las personas que deberían utilizarla: solo un 52 % de los empleados cree que sus empresas adoptarán la IA de forma responsable y fiable.
La conclusión principal para los CFO: hay que empoderar y educar a los empleados sobre las nuevas herramientas de IA, en lugar de obligarles a adoptarlas. Lo que implica comunicar el porqué de los nuevos enfoques de FP&A, destacando el valor añadido y haciendo hincapié en cómo la IA mejorará los roles del departamento financiero, en lugar de sustituirlos.
Actualmente, solo el 52 % de los empleados cree que sus empresas adoptarán la IA de forma fiable y responsable
El uso de la IA en FP&A depende de datos precisos, estructurados y accesibles, pero los sistemas fragmentados y las incoherencias internas siguen siendo obstáculos comunes. Los CFO deben intentar establecer estructuras sólidas de gobierno de datos que permitan organizarlos, limpiarlos y armonizarlos.
La cooperación entre los CFO y los CIO es crucial para mantener la fiabilidad de los datos, junto con herramientas de software sólidas que puedan gestionar los datos y automatizar los procesos de FP&A a escala. Las empresas que fracasen en estos aspectos se arriesgan a crear un ciclo de datos de mala calidad que genera resultados inexactos, lo que a su vez conduce a más datos de mala calidad.
Una función de FP&A integrada requiere la colaboración entre departamentos, pero como bien saben los líderes, la aceptación no se produce de la noche a la mañana. Del mismo modo que es necesario centrarse en la gestión del cambio para impulsar con éxito el upskilling, los CFO deben demostrar el valor que es posible conseguir si otros miembros de la alta dirección y sus equipos asumen un rol más activo y comprometido en la planificación financiera.
Las herramientas de software también ayudan en este sentido, facilitando el acceso a los datos y la colaboración, así como la rápida obtención de valor: cuando los líderes de otras áreas de la empresa vean los datos convertidos en resultados relevantes para ellos, se incorporarán más rápidamente.
También puede resultar eficaz incluir a miembros del equipo de planificación y análisis financieros en equipos de proyectos de toda la empresa. Al inyectar una perspectiva de FP&A en iniciativas no financieras, las partes interesadas de otras áreas de la empresa pueden ver su valor directamente.
En 2025, los responsables financieros tienen la gran oportunidad de liderar la transformación de la FP&A en un elemento esencial de la estrategia empresarial. Los CFO seguirán cumpliendo los objetivos financieros, pero el futuro de las actividades de FP&A se caracterizará por una mayor integración, responsabilidad compartida entre organizaciones y resultados estratégicos.
Para aprovechar este potencial hay tomar una serie de medidas clave:
Con estas estrategias en mente, los CFO pueden posicionar a sus equipos para que ofrezcan un valor sostenido, evolucionen con las nuevas tendencias de FP&A y definan el rumbo estratégico de sus empresas.
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