Derecho a la información en 2026: Europa reforma las normas salariales
A partir de junio de 2026, el derecho a la información en Europa transformará la transparencia salarial. Las empresas deberán explicar los salarios, los empleados tendrán más influencia y la credibilidad será crucial.
Con la Directiva (UE) 2023/970, la UE no solo ha introducido una nueva regulación, sino que ha revolucionado el debate sobre los salarios en Europa. Todos los Estados miembros deben incorporar las disposiciones de la directiva a la legislación nacional antes del 7 de junio de 2026. El aspecto principal es uno que no había dado mucho que hablar hasta ahora: el derecho a la información. Algo que antes era secundario se ha convertido de repente en impulsor de un genuino cambio cultural. A partir de ahora, ya no basta con prometer la misma remuneración por el mismo trabajo: también hay que demostrarla. El salario se está haciendo transparente y sirve como indicador de credibilidad irrefutable. Esto cambia fundamentalmente las reglas del juego en materia de remuneración.
En este artículo se tratan estos puntos:
La Directiva de la UE se centra en las distorsiones estructurales que perpetúan la brecha salarial de género: techos de cristal, suelos pegajosos (o la dificultad para ascender) y decisiones opacas. El derecho a la información reorienta el debate: de la fe en la equidad al trato ecuánime verificable. En el futuro, las empresas estarán obligadas a explicar de forma comprensible cómo se determina la remuneración y cómo es posible progresar en las bandas retributivas. En caso de controversia, la carga de la prueba recaerá en la empresa, que deberá demostrar la legalidad de sus prácticas cuando haya alegaciones de discriminación o hechos que permitan presuponer dicha discriminación. Esto cambia las posiciones de negociación, la cultura empresarial y la gestión de las expectativas.
El derecho a la información no es un procedimiento opcional, es algo que cambia la dinámica de poder en el mercado laboral. En el futuro, cualquiera que solicite un puesto o ya forme parte de una empresa tendrá una influencia que antes era mayormente teórica.
La Directiva ya está teniendo efecto en el reclutamiento. Las empresas tendrán que indicar un salario inicial, o al menos un rango salarial, antes de celebrar la primera entrevista. Algunos Estados miembros pueden incluso decidir que esta información se incluya en las ofertas de puesto. Lo que antes era una táctica de negociación ahora es información obligatoria. Esto cambia la dinámica: el talento puede evaluar su capacidad de negociación de modo más realista y debatir en igualdad de condiciones. También se prohíbe a las empresas hacer preguntas sobre el historial salarial. Este cambio aparentemente menor rompe el ciclo en el que un salario inicial bajo podía hacer descarrilar una carrera profesional.
Los que ya trabajen en la empresa también dispondrán de herramientas más eficaces. Podrán exigir información documentada sobre su propia remuneración. Además, los empleados tienen derecho a conocer los valores promedio de sus homólogos, desglosados por género. Es fundamental que estos grupos no se categoricen por departamentos o puestos, sino según criterios objetivos, como las skills, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones laborales. La Directiva adopta una visión integral de la remuneración que incluye el salario base, bonificaciones, asignaciones, horas extras, beneficios en especie y derechos de pensión. Es probable que deban revelarse todos esos datos. Este enfoque amplio está diseñado para mostrar en qué medida varían los paquetes totales.
No todo el mundo quiere contactar personalmente con el equipo de RRHH. Por ello, la Directiva estipula expresamente que los representantes de los empleados (por ejemplo, los comités de empresa y los sindicatos) o los organismos de igualdad de oportunidades pueden presentar solicitudes en nombre de los empleados. Eso incrementa la influencia de esos colectivos y resta individualidad a la cuestión de la remuneración.
Especialmente relevante para grupos corporativos: si las condiciones de remuneración se determinan a partir de una sola fuente en todo el grupo, los empleados también pueden exigir que la evaluación de su situación comparada con la de otros empleados no se limite a una sola entidad jurídica, sino que abarque todas las ubicaciones y entidades. Esto amplía el alcance de la revisión. Ahora debería ser posible comparar lo que antes estaba confinado en ámbitos locales, sectoriales u organizativos.
La Directiva deja poco margen para vaguedades en la declaración de intenciones. Las empresas deben garantizar que la información esté disponible cuando se solicite, que se comprenda y que se utilice.
¿Puede su empresa documentar claramente su lógica de remuneración?
Los criterios de accesibilidad y comprensibilidad para determinar los niveles retributivos y la progresión retributiva no deben ser parte de la letra pequeña. Deben estar claramente formulados, ser fáciles de encontrar y comprensibles para todos los empleados. Esto también significa informar activamente a los empleados al menos una vez al año sobre su derecho a la información. Las empresas que lo hacen así reflejan que la transparencia es una base de la cultura corporativa y no una obligación de última hora.
Dos meses parece un margen amplio, pero no lo es. Ese es el plazo para responder totalmente a una solicitud de información. Además de ser disruptivas para el empleado, las respuestas poco claras o tardías también podrían acarrear consecuencias legales. Esto convierte cada solicitud en un caso de prueba: ¿puede la empresa documentar claramente su lógica de remuneración?
Para que estos procesos sean sostenibles, las empresas necesitan roles claros, justificaciones documentadas y procedimientos estandarizados. Las plantillas, los acuerdos de nivel de servicio internos y las rutas de escalamiento crean fiabilidad. El resultado es una estructura robusta capaz de soportar la presión, ya sea por una acumulación de solicitudes o por la atención pública que un solo caso podría generar.
Los datos de remuneración son información altamente sensible y confidencial. No son simples columnas de cifras, sino realidades muy personales. La Directiva establece que las empresas deben hacer visibles estos datos salariales sin descuidar la protección de la privacidad. Esto crea un equilibrio delicado: el derecho a la transparencia no debe abrir la puerta a infracciones de protección de los datos.
Las empresas deberían plantearse qué información es realmente necesaria para cumplir con un requisito legal. Cualquier dato extra podría convertirse en un riesgo. La transparencia no significa revelar cada detalle, sino revelar lo relevante de forma específica y justificada.
Los valores promedio solo son significativos si protegen la privacidad de las personas. Por eso la anonimización es un medio para mantener la confianza. Es más probable que los empleados acepten la transparencia si queda claro que sus salarios individuales no se divulgan.
¿Quién puede ver los datos? La Directiva establece directrices claras. Cuando exista riesgo de reidentificación, los empleados no deberían tener acceso a la información relacionada con la remuneración. En ese caso, únicamente tendrán acceso a dicha información los representantes de los trabajadores, las autoridades de inspección laboral o los organismos de igualdad. Esto alivia la carga de los empleados y asigna la gestión de la información confidencial a personal experto.
La Directiva de Transparencia Salarial de la UE puede ser una buena oportunidad para que las empresas consideren revisar sus propios procedimientos y plantearse si es necesaria una evaluación del impacto sobre la protección de datos y cuándo. Esa evaluación ayuda a identificar qué riesgos existen y cómo pueden minimizarse. Contribuye a garantizar la seguridad jurídica y a concienciar de que la transparencia y la protección de datos no son contradictorias, y deberían considerarse conjuntamente.
Una evaluación del impacto sobre la protección de datos podría ayudar a crear una estructura que proteja la privacidad, sin que ello vaya en detrimento del derecho a la información. Además sería un indicio para los empleados, los comités de empresa y las autoridades supervisoras de que esa empresa ha entendido cómo equilibrar las cosas y está creando transparencia sobre una base de responsabilidad.
La Directiva no se basa únicamente en la transparencia: también incorpora claros mecanismos de aplicación que cambian la dinámica de poder entre empleadores y empleados, con consecuencias que transcienden los detalles legales.
Hay un cambio de paradigma decisivo: si una persona constata hechos que dan lugar a pensar que existe discriminación (o, en el caso de que la empresa no haya cumplido su obligación conforme a la Directiva, si una persona simplemente alega discriminación), la empresa debe demostrar que la brecha salarial es legal. Los requisitos de evidencia que obstaculizaban las alegaciones ahora se aplican a la inversa.
Solo cuando las estructuras se basan en la confianza es posible mitigar conflictos posteriores.
Para las empresas, esto significa que quienes no disponen de criterios coherentes y documentados corren el riesgo de perder el caso desde un punto de vista formal. Por otra parte, a los empleados se les proporciona una herramienta que fortalece significativamente su posición en caso de disputa.
La presión se hace aún más evidente en el caso de las brechas sistemáticas. Para las empresas con 100 o más empleados, una evaluación salarial conjunta es obligatoria si una brecha salarial de género injustificada de al menos un 5 % dentro de un grupo comparable no se corrige en un plazo de seis meses. Este análisis obliga a revelar las causas y a tomar medidas correctivas concretas. Esto somete a las empresas a un escrutinio adicional.
Todo eso tiene consecuencias tangibles. Los Estados miembros deben introducir sanciones efectivas (como multas cuantiosas o la posible revocación de beneficios públicos) y garantizar que los empleados perjudicados tengan derecho a reclamar y obtener un resarcimiento de daños y perjuicios que cubra la totalidad de las pérdidas y los daños sufridos. Los empleados pueden reclamar salarios atrasados, oportunidades perdidas y daños no materiales. A esto se suma el daño a la reputación casi incalculable cuando un caso se hace público. Para las empresas, esto significa que la preparación no es solo una cuestión de cumplimiento normativo, sino también de prevención de riesgos y parte de una autoprotección estratégica.
La gobernanza es el punto de partida. Las responsabilidades deben estar claramente distribuidas: los líderes de RRHH se encargan de dirigir, el departamento de TI garantiza la calidad de los datos y el departamento jurídico garantiza la seguridad jurídica. Además, los comités de empresa y los representantes de los empleados pueden cooperar en la creación, conforme a las regulaciones locales, en lugar de actuar como auditores retrospectivos. Solo cuando las estructuras se basan en la confianza es posible mitigar conflictos posteriores. Un centro de excelencia en materia de remuneraciones podría agrupar las directrices, la evaluación de puestos, las bandas salariales, los controles de calidad: todo con una sola fuente y una clara autoridad.
Toda empresa que se prepara para poner en práctica el derecho a la información se enfrenta a obstáculos recurrentes. Si los grupos de comparación son pequeños, existe el riesgo de que los salarios individuales se puedan identificar indirectamente. Si no se establecen límites mínimos y reglas claras de agregación, conforme a las leyes aplicables, podrían surgir problemas de protección de datos. Los modelos de bonificación también podrían causar malestar si anulan la lógica del salario básico. Unos criterios transparentes pueden ayudar a prevenir estas distorsiones.
Si se utilizan métodos incoherentes, se evaluarán de manera diferente roles idénticos. Un marco global con desviaciones documentadas no solo aporta orden sino que también es la base de la credibilidad. Las respuestas tardías o poco claras a las solicitudes de información son igualmente delicadas. Quienes se demoran o responden de forma imprecisa contribuyen a agravar el problema. Un mejor enfoque es una ruta de escalamiento, con responsabilidades claras y procesos sólidos.
Por último, pero no menos importante, la publicación de los rangos salariales puede crear tensión dentro de la empresa. La forma de hacerlo determina la cultura. Con buenas pautas de comunicación, sesiones de preguntas y respuestas, y una clara narrativa sobre las oportunidades de desarrollo, se pueden mitigar los conflictos.
Esto plantea una serie de preguntas clave para los miembros del consejo de administración. ¿Está documentada a prueba de auditoría la evidencia de diferencias salariales significativas? ¿Existe una arquitectura de puestos uniforme con criterios objetivos? ¿Podemos proporcionar respuestas completas a cualquier consulta en un plazo de dos meses? ¿Debemos realizar una evaluación del impacto sobre la protección de datos, incluido un plan de acción? ¿Pueden nuestros mánagers hablar sobre la remuneración de forma clara y respetuosa? ¿Tenemos un plan para una evaluación conjunta de la remuneración en caso de que necesitemos realizarla? Estas preguntas no son planteamientos teóricos, sino los criterios con el que se evaluarán las empresas en el futuro.
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