Ein Bewertungssystem, das nicht nur von HR, sondern auch von Legal, Compliance und – wo nötig – Arbeitnehmervertretungen mitgetragen wird, schafft Konsistenz und Legitimität. Und es liefert die Grundlage für belastbare Berichte. Denn wenn Gehaltsunterschiede sichtbar werden, lässt sich zeigen: Die Einteilung war transparent, sachlich begründet und nachvollziehbar.
Was jetzt hilft: Das eigene Job-Bewertungssystem prüfen. Überschneidungen oder Lücken identifizieren. Und dann ein bereichsübergreifendes Projekt aufsetzen – HR-geführt, aber rechtlich und technisch abgestützt –, um eine Bewertungsstruktur zu entwickeln, die erklärbar, konsistent und prüfbar ist.
Schritt 3: Flexibilität in die Vergütungs- und Benefits-Modelle integrieren
Die Richtlinie verpflichtet Unternehmen dazu, die gesamte Vergütung der Mitarbeitenden offenzulegen – nicht nur das Grundgehalt, sondern auch alle zusätzlichen Leistungen im Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis: Boni, Zulagen, Überstundenvergütung, Rentenansprüche, Fortbildungsvergütung, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Sachleistungen. Um dieser Vielfalt gerecht zu werden, braucht es Modelle, die solche Komponenten über Ländergrenzen und Beschäftigtengruppen hinweg abbilden – und dynamisch weiterentwickelt werden können.
Starre Vergütungssysteme stoßen hier schnell an ihre Grenzen. Es braucht die Fähigkeit, einzelne Elemente zu segmentieren, zu gruppieren und in verschiedenen Szenarien zu simulieren. Nur so lässt sich verstehen, wie jede Komponente zur Gesamtvergütung beiträgt – und wo potenzielle Verzerrungen liegen. Ein flexibles Modell unterstützt nicht nur die Berichtspflicht, sondern schafft echte Erkenntnisse: Wie verteilen sich Benefits über unterschiedliche Beschäftigtengruppen? Wo treten Ausreißer auf? Und welche Muster deuten auf unbeabsichtigte Benachteiligung hin?
Was jetzt hilft: Plattformen wie Workday können sämtliche Vergütungskomponenten über mehrere Dimensionen hinweg konsolidieren und auswertbar machen. Die Integration von Grundgehalt, Boni, Zusatzleistungen und weiteren Bestandteilen legt Bereiche offen, die bereichsübergreifende Aufmerksamkeit erfordern. Dabei ist entscheidend, dass die Datenarchitektur auch zukünftige Anpassungen mitträgt – etwa wenn sich nationale Auslegungen der Richtlinie weiterentwickeln. Wer heute auf Flexibilität setzt, erlebt morgen weniger Überraschungen.
Schritt 4: Gehaltsbänder offenlegen – und Inkonsistenzen proaktiv adressieren
Gehaltsbänder oder Vergütungsstufen werden öffentlich – über Auskunftsrechte von Mitarbeitenden und möglicherweise auch über Stellenausschreibungen. Unternehmen müssen sich also nicht nur auf Transparenz vorbereiten, sondern auch darauf, sie zu begründen. Ohne interne Abstimmung treten Unstimmigkeiten schnell zutage.
Der eigentliche Druckpunkt liegt dabei nicht im äußeren Ruf nach Offenheit, sondern in der Frage, ob die interne Logik standhält. Lässt sich erklären, warum zwei vergleichbare Rollen unterschiedlich vergütet werden? Beruht der Unterschied auf Leistung, Standort oder Aufgabenprofil – oder offenbart er eine systemische Unschärfe?
Vorausschauende Vorbereitung heißt: Gehaltsbänder prüfen, bevor sie sichtbar werden. Lassen sich unternehmensweite Vergleiche simulieren? Verzerren Bonusmodelle die Grundgehaltslogik? Sind Leistungskriterien klar definiert – und nachvollziehbar angewendet? Wer diese Fragen im Vorfeld klärt, spart sich spätere Korrekturen unter Druck.
Was jetzt hilft: Eine Gehaltsaudit durchführen – gemeinsam mit der Rechtsabteilung und unter dem Schutz des Legal Privilege. Dabei sollten sowohl die Struktur der Gehaltsbänder als auch ihre innere Konsistenz überprüft werden. Narrative zu Leistung, Marktbenchmarks und Bonuslogiken gehören dokumentiert – und kommunizierbar gemacht. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Gehaltsstruktur verständlich und souverän zu erklären.
Schritt 5: Jobarchitekturen entschlacken – und anpassbar machen
Rollen verändern sich, Geschäftsbereiche wachsen, Schwellenwerte für die Berichtspflicht variieren. Eine gestraffte, aber anpassungsfähige Jobarchitektur ist die Voraussetzung für verlässliches Reporting und strategische Kohärenz.
Doch viele Unternehmen arbeiten noch mit veralteten Strukturen – doppelte Profile, inkonsistente Bewertungen, überholte Rollenbeschreibungen. Die Richtlinie erhöht den Druck auf solche Systeme. Wo Stellen sich nicht klar abbilden oder sinnvoll vergleichen lassen, wird die Berichterstattung zur Spekulation.