Cinco pasos de preparación para la transparencia salarial en la UE
La Directiva de la UE sobre transparencia salarial está cambiando la forma en que las empresas se plantean y comunican la remuneración. Esta guía explica cómo deben preparar sus estructuras, datos y narrativas de RRHH, en cinco pasos.
En este artículo se tratan estos puntos:
La Directiva de transparencia salarial de la UE no se ha creado para ser un mero trámite. Su finalidad es revelar la estructura oculta tras la asignación de valor por parte de las empresas. Se ha creado para reforzar un principio que, a pesar de estar largamente establecido en la legislación, rara vez se aplica con claridad: a igual trabajo, igual salario. La directiva exige a las empresas que demuestren (no simplemente que prometan) que sus remuneraciones se atienen a ese principio. Les pide que examinen y divulguen el resultado de sus decisiones en materia de compensación y retribución. Y convierte los compromisos abstractos en datos medibles, informes estructurados y comparaciones trazables.
Sobre el papel, la directiva es simple: no se pueden hacer preguntas sobre el historial salarial, la transparencia es obligatoria en la contratación, debe haber informes periódicos sobre las brechas salariales de género y consecuencias tangibles en caso de disparidades injustificadas. Pero su puesta en práctica no es tan sencilla. La cuestión es si las disposiciones internas (desde los flujos de datos de nómina hasta el diseño de los puestos) están a la altura de la nueva situación. Eso requiere la consolidación de los datos de RRHH, la creación de procesos normalizados y la colaboración dinámica entre RRHH, TI y el departamento jurídico. Sin esta base, podría ser difícil cumplir las normativas.
La clave del éxito está en contar con la participación de los CHRO y los CIO. Los CIO pueden garantizar que los sistemas técnicos no se limiten a almacenar datos, sino que también ayuden a sacar a la luz insights, detectar patrones y respaldar decisiones que resistan cualquier examen. Los CHRO pueden considerar las implicaciones en la selección de talento, la compensación y la planificación de la fuerza laboral. Las opciones tecnológicas están definiendo estos ámbitos desde dentro. La gestión del talento, la compensación y la planificación de la fuerza laboral se ejecutan en sistemas cuyo diseño debe ser deliberado.
Para avanzar, estos roles tienen que colaborar más estrechamente que nunca. Los sistemas de reclutamiento, retención y recompensa están cambiando. Y si RRHH no ayuda a moldearlos, se arriesga a que esos sistemas moldeen la propia función.
La cuestión es cada vez más apremiante. Incluso las empresas que no tienen una obligación inmediata de presentar informes tras la incorporación tendrán que responder a las preguntas de solicitantes, empleados e inversores. Eso incluye a las empresas con sede en países no pertenecientes a la UE pero con operaciones o actividad de contratación en los Estados miembros. Si esas empresas no pueden explicar sus estructuras salariales, habrá quienes se encarguen de hacerlo. La transparencia ya no es opcional. Es una necesidad estratégica y la tecnología es su impulsor.
Este artículo explica cinco medidas prácticas que las empresas pueden tomar ahora para preparar la incorporación de la directiva a la legislación nacional y su aplicación. No se trata de teorías abstractas ni de listas de control de modelo único para todos. Se trata de actuar de forma inteligente y sentar las bases, antes de que empiece el escrutinio. Sí, la transparencia salarial es una actualización de una política. Pero también supone un cambio en la forma de medir, recompensar y comunicar el valor. Las empresas que actúen con prontitud no solo aumentarán sus posibilidades de cumplir la normativa, sino que además podrán liderar con credibilidad.
La preparación empieza con una pregunta sencilla pero apremiante: ¿puede explicar cómo se define, evalúa y compensa el trabajo en su empresa? Quienes no puedan responder a esta pregunta probablemente tendrán dificultades para cumplir los requisitos de la directiva. La transparencia salarial no consiste solo en publicar tablas. Es esencial crear una estructura que haga posible las comparaciones para evaluar el valor del trabajo. ¿Qué responsabilidades conlleva cada rol? ¿Qué skills requiere? ¿Qué diferencia los distintos niveles de puestos?
Los datos por sí solos no proporcionarán estas respuestas. Se necesita una estructura que haga legible la complejidad. Hace falta una arquitectura de puestos sólida, con criterios coherentes para evaluar roles y salarios. Pero tampoco basta con eso. Para obtener una imagen completa, hay que conectar los datos de nómina, beneficios, sistemas de RRHH y políticas de compensación.
La categorización de los empleados es algo esencial. Encontrará más información al respecto en el segundo paso. Así de importante es tener el control de la narrativa. La cuestión ya no es si se debe divulgar la retribución, sino cómo divulgarla. La explicación proactiva priva del control a los sitios web de comparación y a los comentaristas externos. Porque una vez que los datos son públicos, cuentan una historia. La confianza que genere la historia dependerá de lo bien que se haya preparado.
Y la transparencia no se limita al ámbito del salario base. La definición de "retribución" de la directiva incluye componentes salariales complementarios y variables (como bonus, indemnizaciones, beneficios y pensiones). Esto exige no solo informes técnicos, sino claridad estratégica: cuánto se paga, por qué y si se entiende esta lógica.
Qué puede hacer: utilice una plataforma que consolide todos los componentes salariales y los asocie a criterios coherentes. Además de respaldar los informes, esto crea una estructura explicable, interna y externamente.
Un requisito fundamental de la directiva es una categorización clara de los empleados. Se exigirá a las empresas que agrupen los roles de igual valor conforme a criterios objetivos que incluyan responsabilidades, skills, esfuerzo y condiciones laborales, no solo títulos de puestos o departamentos. Sin esto, los informes sobre brechas salariales podrían ser erróneos o incluso engañosos.
La estructura de clasificación debe ser una que aplique criterios de evaluación objetivos, normalmente mediante métodos de puntuación de factores. Eso permite clasificar los roles de forma coherente en todas las regiones, jerarquías y familias de puestos. Aunque la directiva no dicta el método, exige que las empresas sean capaces de explicarlo.
En la práctica, eso requiere que se revise la arquitectura de puestos. ¿Se aplican sistemáticamente los niveles? ¿Admiten la comparación entre unidades y zonas geográficas? ¿Reflejan las condiciones laborales o las responsabilidades reales? ¿Se integran con los datos de nómina y RRHH para que los informes puedan automatizarse?
Quienes se centren en la flexibilidad hoy tendrán menos sorpresas mañana.
Un sistema de clasificación revisado y acordado no solo por RRHH sino también por otras partes interesadas (como los departamentos jurídico, de cumplimiento y de representantes de los empleados, cuando proceda) proporciona coherencia interna y es la base de unos informes justificables. Cuando aparecen brechas salariales, las empresas pueden demostrar que sus agrupaciones han sido objetivas, precisas y transparentes.
Qué puede hacer: examine su sistema de evaluación de puestos. Identifique si hay solapamientos o carencias. A continuación, ponga en marcha un proyecto multifuncional (dirigido por RRHH pero con soporte jurídico y técnico) para crear una estructura de clasificación que sea explicable, trazable y apta para auditorías.
La directiva exige a las empresas que contabilicen la remuneración total de los empleados: no solo el salario base, sino también otras contraprestaciones recibidas en relación con su empleo (como bonus, asignaciones, horas extraordinarias, pensiones, compensación por formación, subsidios por enfermedad y recompensas no monetarias). Para hacerlo bien, conviene modelar estos elementos en las diversas regiones y categorías de puestos, y adaptarlos a lo largo del tiempo.
Los sistemas de compensación rígidos no pueden hacer frente a este desafío. Las empresas deben segmentar, agrupar y simular varios escenarios que les ayuden a entender cómo contribuye cada elemento a la retribución global, y dónde pueden producirse distorsiones. Un modelo flexible no solo permite elaborar informes, también aporta insights. ¿Cómo son los beneficios de los distintos grupos de empleados comparados entre sí? ¿Dónde se producen los valores atípicos? ¿Qué señales revelan un sesgo involuntario?
Qué puede hacer: utilice Workday para consolidar y notificar sus datos de compensación en múltiples dimensiones. Integre el salario, los bonus, los beneficios y otros componentes para identificar qué áreas requieren un enfoque interdepartamental. Asegúrese de que su infraestructura de datos es lo suficientemente flexible como para hacer frente a los inevitables cambios requeridos a medida que se va interpretando la legislación local. La flexibilidad de hoy evitará sorpresas mañana.
Los rangos salariales o niveles de retribución se harán públicos a través de los derechos de los empleados a la información salarial y, posiblemente, de los anuncios de puestos. Las empresas deben prepararse para divulgarlos y también para justificarlos. Sin alineación interna no tardarán en surgir discrepancias.
La dificultad no radica en la exigencia externa de transparencia, sino en asegurar que la lógica interna resista el escrutinio. ¿Puede explicar por qué dos roles de igual valor reciben salarios diferentes? ¿Están las diferencias relacionadas con el desempeño, la ubicación o el diseño de los roles? ¿O son signos de incoherencias?
En una preparación proactiva, los rangos se revisan antes de implementarlos. ¿Puede simular comparaciones entre unidades de empresa? ¿Sabe si los bonus distorsionan la cuantía del salario base? ¿Puede esclarecer criterios de desempeño confusos? Si hace todo eso con antelación, evitará tener que hacer correcciones posteriores.
Qué puede hacer: lleve a cabo una auditoría de transparencia salarial con el equipo jurídico bajo secreto profesional, para examinar la estructura de rangos y la coherencia interna. Asegúrese de que sus descripciones (sobre desempeño, benchmarks de mercado y lógica de bonus) están documentadas y listas para comunicarse. Dote a los mánagers de la confianza necesaria para explicar claramente las estructuras salariales.
Los roles evolucionan, las regiones se amplían y los umbrales de cumplimiento normativo varían. Una arquitectura optimizada pero personalizable permite elaborar informes fiables y alinear la estrategia.
Muchas empresas siguen operando con estructuras obsoletas: perfiles duplicados, clasificaciones incoherentes, roles legacy. La directiva ejerce presión sobre estos sistemas. Si no es posible categorizar claramente los puestos y compararlos de forma relevante, los informes salariales se convierten en conjeturas.
El objetivo es limpiar, consolidar y sistematizar lo existente. Herramientas modernas, como Workday, pueden servir para detectar duplicados, sugerir puestos idóneos y mejorar la descripción de roles. Lo importante es una estructura que se adapte sin que se pierda la coherencia.
Qué puede hacer: la directiva establece que las condiciones laborales, las competencias o skills, el esfuerzo y la responsabilidad son cuatro dimensiones que deben tenerse en cuenta en la categorización de los empleados (pueden aplicarse otros factores relevantes cuando proceda). ¿Están reflejados estos elementos en su arquitectura de puestos actual? ¿Tiene roles poco claros o incoherentes? ¿Puede mantener la arquitectura y ampliarla para las nuevas necesidades de la empresa? Una arquitectura de puestos bien estructurada no es solo una herramienta para elaborar informes. Es la base de unas decisiones salariales justas y explicables.
Conclusión: las empresas que empiecen ahora determinarán el resultado. La Directiva de Transparencia Salarial de la UE no tiene como único fin el cumplimiento normativo. Se propone hacer visibles el valor y la equidad. Las empresas que se preparen con antelación (creando una estructura y activos de datos pertinentes, y alineando las narrativas) estarán mejor posicionadas para cumplir sus obligaciones y generar confianza cuando la Directiva se incorpore a la legislación nacional y sea aplicable. Porque, en un mundo en el que las remuneraciones son información pública, el grado de preparación determina la percepción. Y la percepción, más que nunca, es crítica para la empresa.
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La Directiva de Transparencia Salarial de la UE exige franqueza en materia de salarios y se está convirtiendo en impulsora estratégica para lograr equidad, confianza y competitividad.
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