Preguntas y respuestas: Barbara Larson y Pete Schlampp, líderes de Workday, hablan de la función de finanzas en evolución

La Chief Financial Officer de Workday, Barbara Larson, y el Chief Strategy Officer de la empresa, Pete Schlampp, hablaron recientemente con Juliet Grabowski, directora general y partner de Boston Consulting Group (BCG) sobre el rol en constante evolución que asumen los responsables financieros. Este artículo lo publicó originalmente BCG y se ha reimpreso con autorización.

La volatilidad del mercado, los cambios en el comportamiento de los clientes y la digitalización están ejerciendo una enorme presión sobre las empresas para que evolucionen, y la función financiera de muchas de ellas ocupa un lugar destacado. Los líderes empresariales recurren cada vez más a sus CFO para obtener insights con los que impulsar cambios operativos, orientar la estrategia empresarial y crear valor.

En este contexto, muchos responsables financieros se están replanteando su forma de trabajar. BCG ha observado que los líderes más exitosos tienen algunas cualidades en común: amplían su enfoque en la generación de valor, aprovechan los datos de nuevas maneras y reinventan la forma de cultivar el talento en sus empresas.

Una de las empresas que ha superado recientemente esta complicada situación es Workday, un proveedor de soluciones de gestión financiera y gestión de capital humano. Para saber más sobre los retos a los que se enfrentó Workday, así como para recopilar insights para otras empresas que emprendan una transición similar, Juliet Grabowski, directora general y partner de BCG y colíder global de la empresa para el tema de la función financiera, ha hablado con la Chief Financial Officer de Workday, Barbara Larson, y el Chief Strategy Officer, Pete Schlampp.

Grabowski: Me gustaría empezar preguntándoles por la propia trayectoria de Workday para modernizar su función financiera. ¿Por qué decidieron emprender su transformación?

Larson: En realidad no usamos mucho la palabra "transformación"; pensamos más en términos de innovación continua. La empresa tiende cada vez más a recurrir a nosotros para obtener insights con los que impulsar cambios operativos y orientar la estrategia empresarial. Y esa trayectoria innovadora nos permite actuar como partners en la creación de valor. Al mismo tiempo, siempre buscamos oportunidades para reducir la fricción y automatizar la mayor parte posible de nuestros procesos.

Parece una transición interesante pero no sencilla.

Larson: Es ambas cosas: interesante y complicada. Definitivamente, estoy observando que el rol del CFO se está ampliando tras la pandemia a áreas tácticas como la cadena de suministro y aprovisionamiento, áreas estratégicas y relaciones con los inversores. Los CFO participan más en el cambio de toda la empresa y no solo en la transformación del área de finanzas. Además, se han impulsado las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno y se han tomado más en cuenta a todas las partes interesadas en lugar de solo a los accionistas.

Estoy de acuerdo. Ahora es más importante que nunca ser un partner de creación de valor con la empresa, y todos los responsables financieros que conozco aspiran a ello. ¿Cómo innovaron para mejorar su colaboración con la empresa y añadir valor?

Schlampp: Algo que hay que tener en cuenta es que la innovación depende cada vez más de la colaboración. El otoño pasado, Workday celebró un evento llamado "Conversations for a Changing World", en el que reunimos a líderes empresariales. Una de las conclusiones principales más interesantes fue que los líderes piensan de manera mucho más amplia en la empresa y en las formas en que las funciones pueden solaparse. Por su parte, los CFO piensan en la diversidad, mientras que los CIO se plantean cómo crear una mejor experiencia del empleado para retener el talento. Por último, los CHRO [Chief Human Resources Officer] hablan de la personalización y de la tecnología necesaria. Esto pone de manifiesto la necesidad de que los líderes de la alta dirección trabajen bien en conjunto.

Larson: Concuerdo completamente con Pete. La colaboración transversal entre los homólogos de la alta dirección es fundamental. Es imprescindible que las funciones no solo colaboren, sino que creen una relación simbiótica con la que obtener resultados. Por ejemplo, durante la pandemia, colaboramos estrechamente con el departamento de TI para crear un tablero de mando que permitiera examinar los saldos de las cuentas por cobrar desde el punto de vista del sector. Esto nos permitió evaluar con mayor precisión el riesgo de las cuentas por cobrar y el flujo de caja. De este modo, pudimos ponernos en contacto con los clientes de los sectores más afectados y analizar si era necesario aplazar los pagos o realizar otros cambios.

Interesante. ¿Cómo superaron los retos durante su evolución digital?

Larson: Tener acceso a los datos esenciales para tomar decisiones era uno de nuestros mayores retos, especialmente aquellos que están fuera de la empresa financiera. Nos dimos cuenta muy pronto de que es fundamental que el área de finanzas se haga cargo del modelo de datos financieros: las definiciones de los datos, los cálculos, las reglas de contabilidad y las asignaciones. Observamos cada vez más que esta área actúa como punto de conexión entre los datos operativos y los financieros.

Con el fin de mejorar la toma de decisiones, creamos un único motor de datos con el que podemos combinar grandes volúmenes de datos procedentes de distintos sistemas (incluidos datos financieros, de trabajadores, operativos y de terceros) y analizarlos en varias dimensiones. Asimismo, ayudamos a nuestro equipo de tesorería a automatizar la consolidación semanal de varios orígenes de datos, ofreciendo una predicción precisa de la financiación de las entradas y salidas de efectivo necesarias para respaldar nuestras actividades empresariales.

Schlampp: En la medida de lo posible, los datos de esos modelos deben ser datos en tiempo real para que los CFO puedan ser ágiles a la hora de hacer cambios para su empresa. Esto se da en todos los sectores. Al trabajar con Team Car Care, la mayor franquicia de Jiffy Lube, la empresa reinventó su proceso de planificación, de modo que su proceso anual, que antes duraba cuatro meses, se ha convertido en un proceso mensual que tan solo lleva unos días. Su nuevo proceso conecta los datos de los mánagers sobre el terreno con los planes financieros mensuales, lo que permite tomar decisiones con mayor rapidez.

Sin embargo, sigue resultando muy difícil obtener datos en tiempo real o incluso casi en tiempo real. Recientemente, Workday realizó una encuesta en la que se descubrió que solo la mitad de los CFO que participaron confían en la eficacia con la que su empresa se mueve entre los ciclos de planificación, ejecución y análisis. Casi dos tercios declararon que dedican semanas o meses para obtener resultados al final de un periodo de presentación de cuentas.

Incluso contando con una sólida colaboración y acceso a los datos adecuados, implementar el cambio en el área de finanzas y en la empresa suele suponer un gran reto para los responsables financieros. ¿Cómo afrontaron los desafíos de la gestión del cambio?

Larson: Tiene razón. Es complicado. Tuvimos que replantearnos todo empleando un enfoque ágil que diera prioridad a las necesidades de los clientes internos y externos. En Workday, usamos la empatía y la tecnología para abordar los retos a los que se enfrentan nuestros equipos e intentamos eliminar la fricción pensando en los procesos de forma integral, en lugar de en silos.

Voy a poner un ejemplo. Queremos lograr un cierre en el mismo día. Para ello, reinventamos muchos de los procesos clave que intervienen en el cierre, incluida la automatización de los contratos de cobertura del riesgo cambiario, la automatización del proceso de provisión de impuestos y la automatización del proceso de gastos de compensación basados en acciones. Además, utilizamos E-Trade como sistema de administración de acciones. Con Workday Prism Analytics y Workday Accounting Center, podemos recopilar automáticamente información de E-Trade para producir asientos con información dimensional enriquecida. Lo que nos llevaba dos días y medio ahora lo realizamos en cuestión de horas.

¿Cuáles fueron algunas de las claves de su éxito?

Larson: La innovación y el aprendizaje constantes son esenciales para adelantarse a la competencia en el cambiante mundo actual. Eso implica ofrecer a los equipos financieros nuevas experiencias y oportunidades de aprendizaje, dar prioridad a la alfabetización y las skills digitales y garantizar que los equipos dispongan de las últimas tecnologías.

Me alegro de que haya mencionado el aprendizaje porque el desarrollo del talento es un reto que veo que otros responsables financieros también enfrentan. ¿Cómo lo abordan?

Larson: Necesitamos personas capaces de plantear preguntas, resolver problemas y trabajar entre los distintos silos. Dado que queremos que se nos conozca como destino de talentos financieros de primer nivel, ofrecemos a nuestros equipos acceso a las tecnologías más innovadoras del mercado.

Utilizamos los trabajos puntuales y las rotaciones para preparar al mejor talento y exponerlo a diferentes partes de la empresa. Mi propio trabajo de dos años dirigiendo a los equipos de productos de aplicaciones financieras me dio la oportunidad de profundizar en las innovaciones de la tecnología financiera antes de asumir mi anterior rol de vicepresidenta sénior de contabilidad, impuestos y tesorería. Tenemos trabajos puntuales relacionados con nuestras iniciativas de crecimiento estratégico a fin de mantener un crecimiento de los ingresos por suscripción superior al 20 % en nuestro camino hacia los 10 000 millones de dólares de ingresos. Nuestros partners de negocio de finanzas asignados a este tipo de trabajos aprenden nuevas skills multifuncionales y de influencia y colaboran con los ejecutivos sénior de la empresa.

Schlampp: Esta idea del desarrollo de skills es muy importante. En el Davos World Economic Forum, donde participé de forma virtual, hubo una sesión muy interesante en la que se habló sobre cómo las skills transforman a la fuerza laboral. Se compartió una estadística que me pareció especialmente llamativa: de 2016 a 2022, el conjunto de skills necesarias para un puesto promedio cambió un 25 %. En otras palabras, el puesto cambia aunque no se cambie de puesto. Esto requiere un upskilling y un reskilling masivos y continuos.

Fascinante. Antes de terminar, ¿podrían darle algún consejo a los responsables financieros que llevan a sus equipos financieros hacia el futuro?

Schlampp: Me encanta la frase: "La cultura se desayuna a la estrategia". Eso significa que, incluso con una estrategia bien diseñada, es mejor tener una cultura que le ayude a ejecutarla. Hoy en día, uno de los elementos de la cultura en el que todo el mundo debe centrarse es en tener una mentalidad transformadora. El equipo debe estar dispuesto a afrontar el próximo reto, entender que el mundo está cambiando y estar preparado para cambiar y cambiar a la empresa.

Gracias a ambos por esta interesante conversación.

Conozca más sobre Barbara Larson, Pete Schlampp y otros líderes de Workday en Workday Rising del 12 al 15 de septiembre. Regístrese para asistir virtualmente a las sesiones y establecer contactos con otras personas eligiendo una de nuestras rutas digitales para la conferencia.