Perspectiva del CIO: activar la aceleración digital

En la última década, y especialmente en 2020, las empresas han tenido que encontrar nuevas formas de enfrentarse a desafíos extraordinarios. Lo que ha quedado claro es que las organizaciones que adoptan la transformación digital con decisión cuentan con más garantías (y muestran mayor resiliencia) a la hora de afrontar los problemas. 

Un estudio reciente de IDC demuestra que "las organizaciones que priorizan lo digital son dos veces más rentables y generan ocho veces más ingresos que sus homólogos no digitales del sector". Además, IDC afirma que el 80 % de los CEO notan que deben ofrecer algún tipo de transformación digital y lo tienen como prioridad. 

Resiliencia, agilidad y la transición hacia una revolución digital

Una encuesta global de Workday, "Agilidad organizacional a escala: la clave para impulsar el crecimiento digital", concluyó que más de un tercio de las empresas esperan que en tres años el 75 % o más de sus ingresos provenga de iniciativas digitales. No hay que olvidar que el porcentaje se ha triplicado desde 2019, cuando tan solo una de cada 10 empresas hacía esa previsión.

Las expectativas de crecimiento de los ingresos digitales siguen aumentando. ¿Qué pueden hacer las empresas para acelerar sus iniciativas digitales? El estudio de Workday comprobó que las empresas que reaccionaron antes a la pandemia probablemente también fueran las primeras en adoptar la agilidad mediante la integración de, entre otras cosas, la accesibilidad a los datos y la colaboración transversal.

En el evento digital Conversations for a Changing World de Workday, Carolyn Horne, presidenta de EMEA de Workday, mantuvo una conversación con el Dr. Michael Kranz, CIO de Thyssenkrupp Steel, sobre cómo la empresa ha hecho de lo digital el centro de sus operaciones, ayudándola a adaptarse, responder y recuperarse más rápido durante los periodos de incertidumbre y de cambio constante.

Al describir la decisión de acelerar lo digital en su organización, Kranz explicó: "Invertimos pronto en lo digital y es una parte clave de nuestra estrategia, que abarca los negocios, la cultura y la tecnología. La transformación de la tecnología consistió en pasar de sistemas legacy a plataformas más integradas. Respecto a la cultura, establecimos un programa de pioneros digitales combinado con un laboratorio digital. Pero, antes que nada, teníamos que establecer nuevos servicios digitales y mejorar las relaciones con los clientes. Nos esforzamos en crear una mentalidad digital para nuestros 27 000 empleados".

Agilidad y resiliencia en plena tormenta

Si bien la COVID-19 ha afectado a muchos sectores de diferentes maneras, un elemento común es que su repercusión ha acelerado la transformación digital y ha dejado al descubierto una clara brecha entre las empresas que ya estaban invirtiendo en modelos operativos digitales y las que no. En la encuesta de Workday preguntamos a más de 1000 líderes empresariales (alta dirección o sus subordinados directos) si estaban equipados para responder con velocidad y a escala a la pandemia de COVID-19. Las respuestas a esta pregunta identificaron dos grupos y su capacidad para reaccionar: los "rápidos en reaccionar" (73 %) y los "lentos en reaccionar" (27 %). 

Thyssenkrupp Steel ha hecho frente a varios desafíos a lo largo de la pandemia. El rol de lo digital para impulsar la agilidad y la resiliencia durante este periodo ha sido clave. "Nos vimos obligados a cambiar a más de 3 000 personas al teletrabajo de la noche a la mañana. Pero nuestras instalaciones de producción requieren mano de obra en la propia empresa, por lo que, con la misma celeridad, tuvimos que establecer normas de higiene y también facilitar el acceso remoto a los sistemas locales. Ha sido una tremenda tarea pero nuestros sistemas y procesos nos han permitido responder a las exigencias de la crisis sanitaria", explicó Kranz.

"Al mismo tiempo, estaban en juego factores económicos. Necesitábamos ahorrar y estudiar cómo podíamos reducir nuestra cartera de proyectos. Tuvo que hacerse muy rápidamente", explicó Kranz. "Hubo cambios en la organización que nos obligaron a cambiar nuestros procesos internos y a dejar de trabajar en silos organizacionales. Para el 1 de mayo [de 2020] habíamos logrado reorganizar la empresa. Nuestros líderes tenían que reunirse con sus homólogos virtualmente y dirigir de forma digital su nueva organización". 

Colaboración en el cambiante mundo laboral

El cambio a una manera de trabajar más ágil es fundamental para que las empresas prosperen en el cambiante mundo laboral. Haciendo de nuevo hincapié en la importancia de romper los silos de gestión y de empleados, Kranz se centró en la necesidad de mejorar la colaboración y el compromiso de funciones clave como, por ejemplo, gestión del negocio y TI.

"Venimos de una organización que tradicionalmente ha puesto la ejecución diaria del negocio en un lado y la gestión de programas y proyectos en el otro. Esto lo complica mucho todo y quiere decir que, para ser realmente eficaz, la empresa debe reorientar y priorizar los recursos", dijo Kranz. "Nuestro objetivo es lograr una colaboración más ágil entre la gestión del negocio y el área de TI". Hemos establecido equipos multifuncionales que trabajan juntos durante un mes para lograr un objetivo específico. Si asigna todos sus recursos de este modo, los resultados serán tareas fijas solo durante cuatro semanas. Después revisará y planificará las próximas cuatro semanas y reorganizará sus recursos según sea necesario".

Si bien las empresas de todo el mundo han sufrido la COVID-19 y sus repercusiones, muchas organizaciones, incluida Thyssenkrupp Steel, se han visto obligadas a crear nuevos niveles de resiliencia. Kranz cree que esto ha acelerado la adopción de las formas de trabajo digitales y más eficientes, pero aún exige valentía por parte de los líderes empresariales.

"La crisis global cambió la dinámica de la alta dirección. A su repertorio habitual, tuvieron que añadirle el coraje. La crisis nos ha obligado a centrarnos aún más en la ejecución de nuestra estrategia. Actualmente entendemos mucho mejor lo que somos y lo que queremos ser. La colaboración se ha desarrollado enérgicamente, aunque todavía seguimos combatiendo las repercusiones de la recesión económica".