Cuando los responsables de la toma de decisiones tienen la posibilidad de entender lo que sucede en la empresa en el presente, pueden modelar con precisión lo que es probable que suceda en el futuro.
Cada responsable financiero conoce esta rutina: cada año, al llegar la época de elaboración de presupuestos, el resto de la empresa recurre al equipo de finanzas para entender los últimos doce meses y prepararse para los doce siguientes.
Primero, se mira atrás a fin de evaluar los progresos respecto a los objetivos fijados para el año anterior. Se trabaja con datos agregados manualmente y hojas de cálculo consolidadas (ambos sistemas proclives a cometer errores) con objeto de descubrir los resultados y generar informes. Se analizan los objetivos, el desempeño y el gasto para proporcionar a la empresa un reflejo exacto de su posición financiera.
A continuación, se mira hacia delante y se utiliza la información para planificar los objetivos del año siguiente. Se plantean las metas futuras y se consagran en una estrategia financiera firme. Se toman decisiones, se evalúan las contrapartidas y se aceptan sacrificios. Se determina un nuevo objetivo de ingresos y se divide en contribuciones entre los distintos equipos funcionales.
Y luego, tras pasar semanas o meses trabajando en el plan anual, para cuando está completado, el mercado ha cambiado radicalmente y sus supuestos se han quedado obsoletos.
Un caso en cuestión: la disrupción causada por la COVID-19. O, incluso más recientemente, una economía con indicadores sorprendentes y aparentemente contradictorios. Pero hay una forma mejor de hacer las cosas: la planificación continua.
La planificación continua proporciona a las organizaciones de planificación financiera y análisis (FP&A) una panorámica en tiempo real de la empresa. Cuando los responsables de la toma de decisiones tienen la posibilidad de entender lo que sucede en la empresa en el presente, pueden modelar con precisión lo que es probable que suceda en el futuro. Al contrario que la planificación estática, que se queda obsoleta, la planificación continua favorece la agilidad, con planes que siempre están al día, y el insight, con escenarios hipotéticos fáciles de crear e iterar.
Un elemento fundacional de la planificación continua son las rolling forecasts. Estas permiten a la dirección planificar y reasignar los recursos en función de los últimos resultados.
En vez de realizarse una vez al año, las rolling forecasts se formulan con regularidad. A diferencia de los presupuestos, que pueden tener cientos de líneas, las rolling forecasts se centran en los principales drivers del negocio. Además, en lugar de centrarse en el pasado, las rolling forecasts actúan como un sistema de alerta temprana cuando se desvía del rumbo: ayudan a ver más allá del tradicional "muro" de la elaboración de presupuestos. Actualizando continuamente su previsión con cifras reales, podrá ajustar con rapidez los recursos que impulsan el desempeño.
A continuación, proponemos un plan de tres pasos para ayudarlo a diseñar rolling forecasts más útiles:
Elija el horizonte de previsión adecuado. Las rolling forecasts tienen en cuenta los ciclos empresariales y no el ejercicio contable. Para contribuir de verdad a que la alta dirección pueda vislumbrar el futuro y gestionarlo proactivamente, la mejor práctica consiste en realizar forecasts como mínimo para un período de cuatro a ocho trimestres partiendo de las cifras reales del trimestre en curso. No obstante, no existe ninguna regla estricta sobre el intervalo de tiempo que debe incluirse en una rolling forecast. Todo depende de su sector y sus necesidades empresariales y de cuánto tiempo lleve tomar las decisiones relativas a operaciones, capacidad y gasto.
Base su rumbo en los drivers, no en los detalles. Sí, su presupuesto anual incluye miles de líneas, pero necesita que las rolling forecasts adopten una visión mucho más general. De lo contrario, se perderá en los detalles y su previsión acabará siendo una recopilación de presupuestos. Las rolling forecasts basadas en los principales drivers del negocio, y no en montones de detalles, también se convierten en un proceso "light-touch" y, por tanto, menos pesado, para todos los que participan en él. Los mánagers pueden amotinarse si creen que las rolling forecasts requerirán el mismo esfuerzo que todo un presupuesto, pero se implicarán mucho más si saben que pueden centrarse en las pocas variables clave que importan.
Pruebe varios escenarios. Lo mejor de las rolling forecasts es que permiten modelar escenarios hipotéticos para asegurarse de que la empresa siga el ritmo del cambio y se mantenga alineada con el plan empresarial. Podrá modificar unos cuantos drivers y supuestos clave y ver al instante el efecto que producen en el plan general como, por ejemplo, las consecuencias que tiene un cambio de precio en los headcounts y el efectivo. Con los análisis de situaciones hipotéticas, por ejemplo, los mánagers pueden realizar estudios que traducen las posibles modificaciones (en el surtido de productos, los procesos, los parámetros de pedidos o el servicio de atención al cliente) para saber cómo repercutirán esos cambios en el suministro de recursos y el gasto.
Los resultados no deberían compararse con los análisis de situaciones hipotéticas y los planes de escenarios tan solo una vez al año durante el proceso de planificación y elaboración de presupuestos estáticos. Un mercado en constante cambio exige una planificación y supervisión activas y continuas que proporcione a los responsables de la toma de decisiones la información en tiempo real que necesitan para corregir el rumbo según se requiera. La capacidad de crear planes de escenarios que permitan valuar los resultados posibles (los mejores, los peores, los más probables) es sumamente valiosa cuando las variables cambian constantemente tanto en el entorno como en la propia empresa.
Como mínimo, exige supervisar continuamente las cifras reales para poder vigilar la salud financiera organizacional. También exige controlar los principales indicadores de analytics (por ejemplo, pipeline, valor del ciclo de vida del cliente, bajas indeseadas) para poder identificar tendencias y patrones y recomendar correcciones del rumbo cuando sea preciso.
Para cumplir los planes de escenarios, es preciso tener acceso a informes sólidos, fáciles de usar y flexibles que capturen toda la información que hemos citado de forma continua. Además, si la recopilación, la conciliación y la distribución de los informes se realiza de manera automatizada, es posible transformar los procesos de generación de informes de tal forma que deje de ser un ejercicio mensual repetitivo y se convierta en un driver dinámico y continuo del cambio organizacional.
Con una visión continua de la empresa, todos sus integrantes estarán empoderados para elaborar planes y para consultar los resultados de la implementación y la ejecución de esos planes.
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