La Fórmula 1 acelera a fondo en la aceleración digital

En medio de la pandemia de COVID-19, la Fórmula 1 (F1) organizó carreras en varios lugares del mundo. Supuso una tarea enorme que requería encontrar la tecnología y las soluciones logísticas adecuadas. Hemos hablado con Chris Roberts, responsable de infraestructura de TI de la Fórmula 1, para obtener más información sobre el viaje digital de la empresa tanto dentro como fuera del circuito.

¿Podemos empezar por hablar un poco de usted y cómo se ha desarrollado la función de TI en la Fórmula 1?

Me uní a la Fórmula 1 en 1999, y fue uno de esos trabajos en los que entras y piensas "Estaré solo unos años", pero acabas enganchándote. En la F1, el cambio es solo una parte del motor, y hay una constante evolución. Al hablar con mis homólogos en empresas similares, observo que se requiere mucho trabajo para seguir funcionando. En la Fórmula 1, la cosa es muy diferente. Es más bien una máquina de innovación y un verdadero animal de cambio, lo que me ha mantenido ocupado.

Hace tres años y pico, se fusionaron lo que eran dos departamentos de TI independientes: el departamento de TI de carreras y el departamento de TI de negocios, que tenían un enfoque muy diferente dentro de la empresa. A medida que esta fue creciendo, se volvió realmente complicado administrar estos dos silos independientes. Por ello, se tomó la decisión de fusionarlos en un único departamento, lo cual tuvo mucho sentido.

Además de los retos de la pandemia de COVID-19, hubo que lidiar con 17 carreras en 11 lugares, incluidos cinco nuevos circuitos. Desde una perspectiva tecnológica, ¿cómo empieza a pensar en eso?

Desde mi punto de vista, si pienso desde el lado puramente tecnológico, la COVID-19 fue un momento en el que reunimos absolutamente todo. Todo el mundo en la empresa hizo un enorme trabajo. No obstante, aprovechamos la pandemia y la convertimos en una oportunidad para acelerar un plan de tres años que pudimos lograr en unas ocho semanas. Tomamos toda nuestra infraestructura de transmisión, nos deshicimos alrededor del 80 % de ella y decidimos mantener el resto en nuestras instalaciones técnicas en Biggin Hill.

La parte de adquisición de las carreras la llevamos a cabo en el circuito, mientras que la parte de producción ahora se realiza en el Reino Unido. Creo que fueron unas ocho semanas de trabajo, cuyo diseño debería haber llevado unos tres años. La COVID-19 nos permitió correr ese riesgo y, de hecho, supuso un trampolín en el que pensamos: "Debemos hacer algo. Vamos a acelerar". El plan ya lo teníamos, así que en realidad ya sabíamos lo que queríamos hacer. Y eso es lo que eso hicimos.

Nos referimos a realizar cambios masivos en la infraestructura para separar algo que había permanecido unido durante los últimos 20 años y apartarlo de los diferentes continentes. Sin la pieza de conectividad, estamos totalmente perdidos, por lo que dedicamos mucho trabajo y esfuerzo a conseguir la red más rápida que podamos con la latencia más baja posible.

La F1 y la innovación han ido de la mano a lo largo de toda la historia del deporte, pero ¿a qué tecnologías le da prioridad mientras intenta seguir el ritmo de la innovación digital?

Cuando se está fuera del circuito, hay que centrarse en el cliente. Por ese motivo, las plataformas de datos de clientes ocupan un lugar muy alto en mi lista y, sin duda, están en el punto de mira. En este momento, estamos analizando una serie de programas al mismo tiempo que revisamos toda nuestra pila de tecnologías de marketing. Queremos poder ofrecer a los aficionados de la Fórmula 1 el contenido que desean y la cantidad que quieren consumir. 

Sin ser demasiado intrusivos, nos gustaría comprender mejor quiénes son nuestros clientes y así poder proporcionarles un mejor servicio. Para nosotros, supone un aspecto importante asegurarnos de que lo que publicamos es el contenido adecuado que la gente busca. Diría que esa es probablemente la mayor prioridad en este momento, y tiene que ver con nuestra pila de tecnologías de marketing.

Obviamente, la protección intelectual es una gran prioridad para la F1, pero desde una perspectiva empresarial, ¿puede hablarnos de algunas de las iniciativas de ciberseguridad en las que ha estado trabajando?

Liberty llegó con un plan muy bien definido cuando se hizo cargo de la Fórmula 1. Bernie [Ecclestone] hizo un muy buen trabajo a la hora de cerrar tratos. Sin embargo, la opinión de Liberty fue: "No tenemos un departamento de marketing. Necesitamos un departamento comercial. Necesitamos todos estos elementos que muchas empresas tienen por naturaleza". Y así comenzaron a poner en marcha todos estos nuevos departamentos.

Estos grupos se fueron y empezaron a trabajar en todos estos proyectos. La gente piensa que la Fórmula 1 es una gran marca global, pero en realidad somos 500 personas. A veces, incluso, asumen que somos miles los que trabajamos aquí, pero en realidad tenemos que acudir a muchas entidades externas y partners para poder lograr lo que queremos. Dicho esto, el programa de ciberseguridad o de seguridad de la información se creó para poner una red alrededor de algunas de estas terceras partes con el fin de poder trabajar con aquellos a quienes confiamos algunos de nuestros datos empresariales y otros aspectos de este tipo.

Las personas y la concienciación son siempre la base de la ciberseguridad, sobre todo durante la COVID-19, donde la gente ha estado trabajando desde casa. Debido al teletrabajo, quizás se descuiden un poco, utilicen un dispositivo personal o hagan algo que no cumpla del todo con los requisitos de seguridad. Sin duda, hemos hecho mucho en los últimos 12 meses a fin de garantizar la seguridad de los datos y asegurarnos de conocer su valor.

Dado el enfoque que hay en los factores medioambientales, sociales y de gobierno (ESG) en este momento, sé que su iniciativa "Race to Zero" ha estado trabajando para reducir la huella de carbono de la F1. ¿Puede hablarnos de ello?

El entorno cloud ha influido sin duda en nuestra forma de trabajar. Un gran punto de inflexión ha sido la capacidad de poner en marcha y apagar los servicios mucho más rápido donde no hace falta que invirtamos el capital en un hardware que solo molestaría. Nuestro equipo de automovilismo ha estado llevando a cabo un proyecto enorme que utiliza el entorno cloud. Eso habría requerido contar con toda una sala de comunicaciones si hubiéramos decidido crear esa infraestructura internamente. No obstante, podemos ponerlo en marcha. El equipo puede trabajar en él y, al terminar, podemos apagarlo, ahorrándonos lo que nadie sabe.

Antes he mencionado que ahora realizamos la producción de forma remota, por lo que solo enviamos el 20 % de lo que solíamos hacer con respecto a nuestras instalaciones de transmisión. Esto nos ha permitido reducir el headcount que viaja y la cantidad de cargamento que hay que enviar de un sitio a otro. Además de eso, la vida útil del hardware se ha aumentado porque no sufre tanto trajín ni tiene que aguantar cambios de temperatura al pasar del frío del avión a los 50 grados de la pista de un aeropuerto durante tres horas. Hemos observado que ahora ha aumentado considerablemente la longevidad del kit, que solía ser de unos tres años antes de tener que tirarlo a la basura. Es algo que no había previsto, pero es un buen beneficio adicional.

Como líder tecnológico, ¿qué ha aprendido a raíz de la pandemia que puede llevar a cabo en el futuro?

La flexibilidad ha sido una de las palabras clave de toda esta pandemia. Poder ayudar a 500 personas desde casa, sobre todo durante el primer confinamiento cuando nadie tenía opción de ir a ningún lado, supuso un gran reto. Pero lo hicimos.

Nos sentimos bastante afortunados como empresa porque, a pesar de todo, íbamos un paso por delante. Debido a la cantidad de personas que viajan por su trabajo, el 90 % de la empresa trabaja desde ordenadores portátiles. Gracias a eso no hubo una acumulación masiva. Tuve suerte al principio. Cuando todo empezó a suceder en China, pensé: "Bueno, parece que esto puede afectarnos". Me las arreglé para tomar la delantera y pedí 100 ordenadores portátiles y empecé a ponerlos en marcha antes de que se agotaran las líneas de suministro, algo que sucede bastante rápido.

Mi aprendizaje clave fue adelantarme y ser lo más flexible posible porque los requisitos de los usuarios son muchos y diferentes. Era algo que ya teníamos en cuenta con respecto a las VPN, pero contar con las comunicaciones correctas, el equipo adecuado y la capacidad de poner en marcha esos servicios con bastante rapidez fueron aspectos clave para lograr nuestro éxito.