Las iniciativas para una transformación empresarial satisfactoria pueden ser difíciles de gestionar, especialmente cuando no existe una alineación entre los empleados y la dirección de la empresa. Para cerrar la brecha entre las partes interesadas, lo mejor es empoderar la opinión de los empleados.
Cualquier persona que siga de cerca el debate sobre el futuro del trabajo estará familiarizada con temas como la "nueva normalidad", la "gran renuncia" o los lugares de trabajo híbridos. Cada uno de ellos considerado de forma aislada refleja la adaptación que la pandemia exigió a los empleados y a sus empresas sobre la marcha. Pero tomados conjuntamente, apuntan a la necesidad de una solución global: una transformación y un cambio empresarial proactivos a nivel organizativo, basados en aportaciones compartidas de todos los integrantes de la empresa.
Ahora que empezamos a distanciarnos de lo sucedido en los dos últimos años, las mayores repercusiones se van haciendo más patentes. La más destacada es que las empresas dedican más atención a una tendencia ya existente antes de la pandemia: la priorización de la experiencia del empleado. Es un cambio precipitado por la necesidad de apoyo exacerbada durante la pandemia y la movilidad laboral a disposición de los empleados mediante opciones de teletrabajo. Pero eso no termina de definir el panorama actual. Según datos de NTT, a pesar de que un 84 % de las empresas cree que sus empleados prefieren el trabajo remoto, la realidad es que solo un 30 % de los empleados optaría por teletrabajar a tiempo completo. Esa brecha entre las partes interesadas es tan significativa como la que hay entre la estrategia y la ejecución.
Si queremos llevar a cabo una transformación y un cambio empresarial satisfactorios, debemos cerrar la brecha entre lo que creemos que quieren los empleados y lo que realmente piden. Ese es el poder de la opinión del empleado: sortear la brecha entre las partes interesadas.
Para que el proceso de cambio tenga éxito es crítico implicar en él a los empleados. Así lo cree George Margrove, director de psicología de Workday Peakon Employee Voice, que también dice: "De lo contrario, el cambio es algo que 'les ocurre' a los empleados, en lugar de implicarlos en él o hacerse a beneficio de ellos".
En este blog definiremos la transformación y el cambio empresarial, para luego ahondar más en el desarrollo de la opinión del empleado en toda la empresa a fin de robustecer los éxitos de esta y reducir las posibilidades de fracasar.
Según McKinsey & Company, un 70 % de los programas de transformación no consigue los objetivos propuestos.
Teniendo en cuenta la mayor atención que se presta hoy en día a la transformación y el cambio, debido a las variaciones del mundo laboral que hemos citado anteriormente, cabe pensar que se trata de un fenómeno actual. Pero ya hace tiempo que la transformación y el cambio empresarial son pilares de una buena estrategia empresarial para que las empresas ágiles se adapten y evolucionen superando obstáculos internos y presiones externas.
Aunque ambos términos suelen usarse indistintamente, en Workday cada uno tiene su propia definición:
Transformación: un cambio planificado de antemano en la empresa, generalmente con un enfoque concreto (por ejemplo, digital o cultural) y el potencial de efectos amplios y previsibles en el rendimiento.
Las empresas siempre han afrontado oleadas de cambios por causas diversas, como los desarrollos tecnológicos, las condiciones del mercado, la competencia, las nuevas legislaciones, o variaciones sociales, demográficas o culturales. Todos los años surgen nuevas áreas de enfoque, como la pertenencia y la diversidad o las cuestiones relacionadas con el bienestar de los empleados a raíz de la pandemia. El cambio es algo natural en el ciclo de vida de cualquier empresa. Lo que hace que algunas aventajen a sus competidoras es la manera en que se adaptan a ese cambio y cómo desarrollan su propia estrategia de transformación empresarial.
Según McKinsey & Company, un 70 % de los programas de transformación no consigue los objetivos propuestos. ¿Cuáles son los principales factores que contribuyen a ese fracaso? Las reticencias de los empleados y la falta de apoyo de la dirección. Pero las reticencias pueden vencerse fácilmente si se establecen vías de comunicación adecuadas para acercar entre sí a las partes interesadas.
La reticencia al cambio no está causada por la transformación propiamente dicha, sino porque muchos empleados no se sienten implicados con las decisiones pertinentes. Las empresas que los empoderan para moldear cambios empresariales de más envergadura se ganan la aceptación de los empleados e incrementan la implicación que habría faltado sin ese empoderamiento. McKinsey & Company también constató que las tres cuartas partes de los encuestados que dividieron su proceso en iniciativas menores, y cuyas transformaciones fueron sumamente satisfactorias, afirmaron que su personal era plenamente capaz o muy capaz de participar en el modelado de las iniciativas.
Para garantizar que los objetivos de la transformación se entienden en todo el ámbito empresarial, no basta con anunciarlos en blogs o por correo electrónico. La comunicación bidireccional posibilita conversaciones constructivas y elimina posibles desconexiones de los métodos de planificación top-down. Según un estudio realizado por BCG entre casi 1000 empresas de todo el mundo, los potenciadores clave para una transformación exitosa en el cuartil superior son la comunicación (con reuniones presenciales periódicas y programas de coaching de liderazgo) y herramientas específicas para la alineación entre las que se incluyen aplicaciones de software o elaborados métodos de seguimiento en tiempo real.
El feedback de los empleados juega un papel importante en la fase de planificación inicial y además sirve como método directo para corregir el rumbo cuando es necesario. Mediante la tecnología de escucha activa, las empresas pueden obtener insights en tiempo real sobre lo que los empleados opinan acerca del progreso conseguido en áreas de mejora potencial y así cerrar la brecha entre las partes interesadas. Estos valiosos datos serán esenciales para anticiparse a posibles problemas de futuros proyectos de transformación.
Nuestra encuesta global de 1150 directivos sénior —268 de ellos responsables de recursos humanos (RRHH)— reveló que un 64 % de los responsables de RRHH tienen confianza en la capacidad de sus equipos para acelerar la transformación y así posibilitar la transformación empresarial. Pero un 43 % declaró no confiar en la capacidad de sus equipos para reforzar el desempeño humano mediante el uso de tecnología. Para empoderar la opinión de los empleados hace falta una solución de implicación del empleado específica.
Con nuestra serie de preguntas sobre la transformación y el cambio, la novedad más reciente de Workday Peakon Employee Voice, su empresa puede recopilar proactivamente insights en tiempo real y generar recomendaciones de acciones basadas en datos al servicio de los mánagers. El éxito de esas acciones se puede medir y controlar a su vez, permitiendo a los mánagers identificar el efecto que cada acción tiene en la actitud de los empleados con relación al proyecto de transformación en general.
Entre las preguntas sobre la transformación y el cambio hay una aseveración que indica que la transformación y el cambio organizativo se gestionan debidamente dentro de la empresa. Al dar a los empleados la oportunidad de calificar esa aseveración en una escala de 0 a 10 —y con la posibilidad de añadir comentarios confidenciales— se consigue su implicación. Y tal aseveración engloba ocho factores impulsores de la motivación en el lugar de trabajo divididos en cuatro categorías:
Los benchmarks internos indicarán qué áreas de una empresa requieren más apoyo, más aportaciones de ideas de los empleados o comunicación relativa al cambio para cerrar la brecha entre las partes interesadas. Y además, con el tiempo se podrá medir el progreso de la empresa con relación a benchmarks externos para permitir comparaciones de cómo se gestiona el cambio en organizaciones de diferentes sectores, regiones y tipos de negocio.
Al hacer esas preguntas e incorporar las respuestas al proceso y los planes de la transformación empresarial, su programa de transformación contará con más respaldo interno, una implementación más fluida y más probabilidades de integrar esos cambios correctamente para lograr una transformación organizativa más sostenible. Ese es el poder de la opinión del empleado.
Más lectura
Creemos que nuestra posición de líder refleja el valor que obtienen los clientes al adoptar Workday Adaptive Planning.
Comprendiendo el punto de vista de su equipo podrá empoderarlo para beneficiarse de la IA. Encontrará más información en el estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Workday: "A Human-Centered Approach to Al in the Workplace".
Los responsables de RRHH son conscientes del valor estratégico de la IA y se muestran cautelosos ante sus riesgos. Un informe de Workday y FT Longitude clarifica lo que piensan los responsables de RRHH sobre la IA y cómo pueden adoptarla de forma eficaz.
