La capacidad de evaluar fácil y rápidamente los resultados posibles —los mejores, los peores, los más probables— es sumamente valiosa cuando las variables cambian constantemente.
La planificación de escenarios prepara a las empresas para la incertidumbre, con la creación de una estrategia contra posibles disrupciones. Si se ejecuta debidamente, es un enfoque estratégico para afrontar la incertidumbre y visualizar el futuro, y los equipos financieros pueden ayudar a crear agilidad y hacer que la empresa avance.
Los CFO y los responsables financieros utilizan la planificación de escenarios para no tener que basarse en conjeturas y estar más preparados en épocas de volatilidad. Esa planificación también puede aportar una ventaja competitiva, al ayudar a las empresas a reaccionar a los cambios con celeridad y agilidad. Al haberse previsto una situación, es posible dedicar tiempo a actuar y paliar una crisis, en lugar de perderlo elaborando un plan a tal efecto.
Ahora más que nunca es preciso organizar todas las herramientas y la tecnología disponibles para responder a los cambios en cuanto se producen. Dada la incertidumbre de nuestro mundo, conviene tener claro que la planificación de escenarios no es una cuestión de modelar las posibles causas de una disrupción concreta como, por ejemplo, una pandemia. Una disrupción puede tener todo tipo de causas: un desastre natural, una crisis energética, una crisis monetaria en una región, la inestabilidad política, una pandemia. La lista es prácticamente interminable. Pero lo crucial es hacer una planificación de escenarios de los efectos, no de las causas.
Es importante crear escenarios basados en los efectos probables y generar modelos que se basen en ellos. Crear escenarios que incluyan posibilidades como la reducción de costes o los cambios de la demanda ayuda a preparar una serie de planes de contingencia para abordar las repercusiones que diversas disrupciones pueden tener en las finanzas, las operaciones y el flujo de caja.
Por ejemplo, un cliente de Workday del sector de la enseñanza superior trabaja con escenarios relacionados con la pérdida de ingresos por pensión completa, la posibilidad de que se reincorporen menos alumnos y los gastos asociados a la formación remota. Otro ejemplo es una empresa de asistencia sanitaria que ha usado las capacidades multidimensionales de los modelos basados en impulsores del cambio para realizar correcciones del rumbo y, al mismo tiempo, gestionar los cambios de los volúmenes de pacientes, el aumento de las normativas y la reducción de los reembolsos del seguro.
Ahora más que nunca es preciso organizar todas las herramientas y la tecnología disponibles para responder a los cambios en cuanto se producen.
Sean cuales sean el sector o el caso de uso, la planificación de varios escenarios empodera a las empresas para aislar los factores impulsores, crear modelos que reflejen las repercusiones que puede haber en esos impulsores y mejorar sus previsiones sobre lo que podrían tener que hacer en el futuro. Es una visión realista de una realidad que aún no está aquí.
¿Qué tipo de magia usan estas empresas para interpretar sus posibles futuros? Lo hacen con un enfoque moderno de la planificación.
Los procesos de planificación continua modernos se nutren de datos en tiempo real, una potente automatización y tecnologías avanzadas, como el machine learning, para ayudar a los planificadores de toda la empresa a crear escenarios prácticamente ilimitados y, al mismo tiempo, iterar rápidamente múltiples escenarios para identificar los resultados más probables y las acciones más eficaces. Las plataformas avanzadas incluso le ayudan a identificar previsiones erróneas para que pueda tener más confianza en los escenarios que crea. Al mismo tiempo, supervisar los resultados le ayuda a identificar tendencias y patrones que pueden servir para optimizar su modelo de escenarios.
Incorporando en su modelo de planificación datos financieros y no financieros a los que pueden afectar las disrupciones, extraerá más paralelismos entre los impulsores y comprenderá mejor las repercusiones que tienen unos impulsores sobre otros. Su plan de respuesta también será más completo y abarcará varios departamentos, para que la ejecución sea más rápida y con adaptaciones más precisas. Incluirá la planificación de las finanzas, la fuerza laboral y las ventas.
La plataforma adecuada permitirá a los CFO y sus equipos crear cualquier número de escenarios, y crear los suficientes puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Es importante asegurar que los escenarios estén basados en los factores clave para el negocio, para evitar divagaciones explorando aspectos irrelevantes, que consumirán recursos y solo revelarán efectos muy improbables. Un ejemplo extremo e imaginativo sería el descubrimiento de una fuente de energía prácticamente ilimitada y gratuita que remodelaría radicalmente nuestro mundo y desbarataría sectores enteros. Pero no es nada probable que eso ocurra en un futuro inmediato.
Es preciso evaluar una amplia variedad de resultados, incluidos el mejor caso, el peor caso y lo más probable. Generar una vista de 360 grados de resultados potenciales les ayudará a usted y a los líderes de su empresa a tomar mejores decisiones. Y desarrollar buenas comunicaciones internas para distribuir y diseminar los escenarios rápidamente entre las personas adecuadas le permitirá estar al tanto de las condiciones cambiantes y cambiar de marcha al instante.
Es una visión realista de una realidad que aún no está aquí.
Para arrancar el proceso de creación de escenarios, haga preguntas que le ayuden a explorar a fondo la posibilidad de una interrupción de operaciones, una guerra de precios, una reducción de ingresos o cualquier otro escenario que requiera planificación:
Quizá no pueda predecir la siguiente pandemia, la siguiente recesión o el próximo avance tecnológico que vayan a conmocionar su sector. Pero si crea suficientes escenarios críticos, podrá afrontar la disrupción con agilidad. Y ese puede ser el resultado más valioso de todos.
Según una estimación, se calcula que para 2025, alrededor del 70 % de la fuerza laboral trabajará de forma remota al menos una semana al mes. Esto quiere decir que habrá que replantear los procesos de planificación de décadas de antigüedad.
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