Entender las principales variables de una empresa y cómo actuar ante diferentes resultados puede ayudar a los líderes a responder a retos futuros y salir airosos en épocas turbulentas.
Si tenemos en cuenta todo lo que ha ocurrido en el último año, los argumentos a favor de una sólida planificación de escenarios nunca han sido tan fuertes. La planificación de escenarios, es decir, la práctica de establecer estrategias para variables en factores empresariales clave, ayuda a las empresas a prosperar en medio de la incertidumbre. En pocas palabras, la planificación de escenarios crea finanzas con la capacidad de incorporar respuestas a medida que los cambios ocurran.
Sin la capacidad de ajustar los supuestos de ingresos y gastos cuando sea necesario, crear modelos de varios escenarios simultáneamente o ver las repercusiones de los nuevos mercados, cambios de personal o normativas, las empresas no tendrán la capacidad de soportar lo que venga después y, mucho menos, de responder a los cambios en tiempo real.
En un webinar reciente de la Association for Financial Professionals, dos oradores exploraron el valor de la planificación y la gestión de escenarios en las finanzas modernas.
"La COVID-19 se ha descrito como el gran acelerador y realmente nos ha obligado a todos a hacer algún tipo de planificación de escenarios o contingencia durante el último año", dijo Jack Alexander, un antiguo CFO convertido en asesor, autor y formador. "Y espero que, en el futuro, los ejecutivos de finanzas y operaciones hagan un amplio uso de la planificación de escenarios y la integren más en las principales actividades de planificación y gestión".
Alexander describió el trabajo con un cliente previo a la pandemia que hacía frente a dos incertidumbres importantes. "En este caso, la empresa no estaba segura de si la economía continuaría expandiéndose o contrayéndose, y también tenía un importante contrato por el que tenía que volver a competir. Así que tenía básicamente cuatro escenarios posibles en una matriz de dos por dos que combinaba esas dos incertidumbres", dijo. "Yo también aliento el desarrollo de escenarios de cisne negro, sucesos de baja probabilidad y alto impacto. Con este enfoque se cubren cosas como lo sucedido con la COVID."
Kinnari Desai, vicepresidenta y jefa de finanzas corporativas de Workday, describió un proceso de varios pasos para acelerar el proceso de planificación de escenarios.
En primer lugar, las organizaciones deben identificar sus dos o tres prioridades principales. "Podrían ser el incremento en ingresos totales, márgenes o flujo de caja, pero es muy importante dejarlo claro desde el principio", dijo Desai. "Obtenemos perspectivas de nuestro equipo ejecutivo y nos ponemos de acuerdo con ellos sobre lo que es importante".
También es fundamental entender qué es lo mejor para los líderes empresariales, ya sea en ventas, servicios, gastos generales y administrativos, tecnología u otros departamentos. "Debemos asegurarnos de que tenemos escenarios relevantes de forma transversal y no solo dentro del área de finanzas", dijo. "Esto nos ayuda realmente a incorporar múltiples perspectivas y aportaciones en lo que es importante, y sabemos adónde pertenece ese conocimiento".
"Tenemos que asegurarnos de que tenemos escenarios que sean relevantes de manera transversal y no solo dentro del área de finanzas".
Kinnari Desai
Vicepresidenta y Head of Corporate Finance
Workday
Alexander se hizo eco del proceso de Desai de hablar con la alta dirección para entender las amenazas competitivas, las fuerzas del mercado y los factores en desarrollo, así como con el personal esencial que tiene una visión de esas áreas como las materias primas fundamentales y las cadenas de suministro. "Así que realmente tiene que haber una amplia participación en todas las funciones", dijo.
Otro paso fundamental es realizar análisis para identificar la relevancia de factores importantes y centrarse en los que importan. "¿Cuánto podrían influir en el resultado? También comprendemos qué variables y resultados se pueden controlar en un marco temporal corto en comparación con los que tardarán más en cambiar", dijo Desai. "No tratamos de optimizar todas y cada una de las variables, sino que nos centramos en las que van adquiriendo una importancia cada vez mayor y luego las reunimos todas en nuestros escenarios".
El área de finanzas debe desarrollar una perspectiva informada por datos externos. "Podría ser del sector, nuestros compañeros, clientes, datos económicos", dijo Desai. "Y en Workday, usamos nuestro software llamado Workday Prism Analytics, que nos ayuda a unir estos datos externos con nuestros datos internos, que informan sobre nuestros escenarios".
Como ya sabemos, no todas las variables cambian con una cadencia similar. Algunas necesitan una atención semanal, otras mensual y algunas incluso diaria", dijo. "Nuestra organización financiera combina este poder de planificación de escenarios y de planificación continua y esto nos permite movernos de una manera ágil".
Desai agregó que aunque hay muchas variables que influyen en el negocio, no todas tienen una repercusión material. Para su equipo, las seis variables principales acapararon la mayor parte de su atención. "Y luego pasamos todo nuestro tiempo entendiendo cómo iban a cambiar", dijo. "Está claro que nadie tiene una bola de cristal, pero lo mejor que podíamos hacer era determinar cómo se moverían esas seis variables. Y esas eran, para nosotros, las grandes variables que iban a cambiar nuestros resultados, no las otras 15".
El enfoque de Alexander destaca tres elementos: visión, reconocimiento y respuesta. Todos ellos reciben ayuda de la planificación de escenarios y conducen a una mejor agilidad empresarial.
"Incluso en términos de la visión, ayuda porque vas a identificar supuestos críticos, y vas a considerar resultados alternativos diferentes al plan primario", dijo. "Y realmente ayuda si combinas esto con la Business Intelligence, perspectivas externas, una orientación al cliente y los competidores".
Un enfoque multifacético de la planificación de escenarios implica visión, reconocimiento y respuesta. Todo ello conduce a una mejor agilidad empresarial.
Como ha demostrado este año de incertidumbre, las empresas están en mejores condiciones de adaptarse a entornos que cambian rápidamente y, a menudo, están en mejores condiciones de resistir crisis o incertidumbres. Con el fin de crear resiliencia empresarial, la planificación de escenarios realizada correctamente puede ayudar a la empresa a identificar sus factores empresariales clave, tener en cuenta las necesidades interdisciplinarias críticas y crear la agilidad necesaria no solo para sobrevivir, sino para tener éxito.
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