Los equipos financieros afrontan exigencias de planificaciones más rápidas y frecuentes, con aportaciones de todas las áreas de la empresa. La planificación financiera integral y la integración de FP&A lo hacen posible conectando personas, datos y decisiones en tiempo real.
La planificación empresarial nunca ha sido tan importante. Con el rápido avance del mundo empresarial, además de asumir los retos de una gestión financiera ágil, los responsables financieros también tienen la creciente responsabilidad de colaborar con otros líderes y actuar como asesores financieros estratégicos. Al mismo tiempo, más de la mitad de los CFO encuestados por Workday depende de insights no financieros para tomar decisiones relacionadas con las finanzas.
Todo ello pone de relieve la naturaleza cada vez más interconectada de la estrategia empresarial y por qué la planificación financiera integral se está convirtiendo en algo esencial para el éxito de la empresa en ese entorno. Eso exige sustituir una planificación estática y exclusivamente financiera por un enfoque dinámico y global aplicable a toda la empresa, que refleje cómo se toman realmente las decisiones: en colaboración, de forma continua y con los datos en tiempo real como elemento fundamental.
Para lograrlo, los CFO y los responsables financieros necesitan una base de planificación que elimine los sistemas legacy y los procesos aislados, y que conecte datos, equipos y decisiones de toda la empresa.
La planificación financiera integral conecta en un mismo sistema la planificación de finanzas y la de operaciones, para que los líderes de todos los departamentos (finanzas, RRHH, operaciones y TI, entre otros) puedan trabajar basándose en los mismos datos y supuestos. En lugar de elaborar sus propios presupuestos y previsiones por separado y de forma aislada, los equipos pueden colaborar en objetivos compartidos, ajustar planes en tiempo real y comprender cómo afectan al resto de la empresa las decisiones de un área en particular.
Para los responsables financieros, esta visibilidad es crucial. Un estudio de Gartner constató que actualmente más del 70 % de los CFO se hacen cargo de áreas como datos y analytics empresariales y riesgo empresarial. Y más de la mitad asume responsabilidades de estrategia corporativa, fusiones y adquisiciones, y aprovisionamiento.
Este rol ampliado del CFO exige unos planteamientos y una planificación integrales. La planificación y los análisis financieros integrados constituyen el núcleo operativo de este modelo, conectando datos, workflows y equipos para conseguir una planificación coordinada en todo momento y con capacidad de adaptación. Los componentes clave de un enfoque integral son:
Cuando FP&A se integra totalmente, los CFO pueden actuar como arquitectos de creación de valor empresarial. En lugar de limitarse a informar sobre los resultados previos, pueden integrar la estrategia financiera en las actividades habituales de la empresa, transformando la función de finanzas en impulsor activo del crecimiento, la eficiencia y las correcciones del rumbo oportunas a medida que evolucionan las condiciones del negocio.
La integración de la planificación y los análisis financieros potencia la planificación integral. Los responsables financieros obtienen una visibilidad fiable, la colaboración entre departamentos resulta más fácil y los planes mantienen su relevancia aunque cambie el entorno. Los siguientes beneficios demuestran el efecto de la integración de FP&A en el trabajo cotidiano.
Una estructura de datos conectada elimina los retrasos entre la entrada de datos, el análisis y la obtención de insights. Los datos de finanzas y de operaciones se actualizan continuamente y eso empodera a los líderes para identificar de forma proactiva los cambios en el rendimiento. Los tableros de mando se convierten en herramientas dinámicas y ofrecen una visibilidad detallada que permite tomar decisiones con conocimiento de causa.
Las empresas sustituyen la elaboración de rígidos presupuestos anuales por una planificación flexible y continua. Combinando las previsiones basadas en impulsores con datos en tiempo real, los equipos financieros pueden poner a prueba sus hipótesis, simular los efectos y adaptarse a las situaciones rápidamente. Los planes siguen siendo pertinentes a pesar de la volatilidad del mercado.
Los planes inconexos dan lugar a prioridades contrapuestas. Con un enfoque de FP&A unificado, finanzas, RRHH y operaciones siguen un mismo ritmo de planificación. Las partes interesadas se alinean más rápidamente en lo relativo a presupuestos, capacidad y recursos, lo que facilita la ejecución y reduce las repeticiones.
Con un enfoque de FP&A unificado, finanzas, RRHH y operaciones siguen un mismo ritmo de planificación.
La planificación del talento se vuelve más estratégica cuando los datos de RRHH entran fácilmente en el modelo financiero. Los líderes pueden planificar el gasto en mano de obra por rol o región, hacer previsiones de capacidad y modelar las necesidades de contratación por skill. Este nivel de insights ayuda a ajustar el tamaño de la fuerza laboral durante los preparativos para el crecimiento.
Las previsiones tradicionales enseguida se quedan obsoletas. La entrada de datos en tiempo real, las iteraciones frecuentes y los impulsores de negocio integrados de forma nativa ayudan a crear previsiones alineadas con las condiciones reales de las operaciones. Las correcciones de rumbo se producen antes y las previsiones ganan credibilidad en toda la empresa.
Las conciliaciones manuales y los problemas de control de versiones introducen riesgos. Las plataformas integradas incorporan controles a los workflows de planificación, con automatización de aprobaciones, implementación de políticas y registro de cambios. Los equipos dedican menos tiempo al cumplimiento normativo y más a añadir valor.
Para tener relevancia, los objetivos financieros estratégicos deben impulsar las actividades cotidianas. La planificación financiera integral vincula directamente los objetivos a largo plazo con los planes de las operaciones y los planes de la fuerza laboral. Todos siguen el mismo rumbo, y eso permite resultados más rápidos y una ejecución más ágil.
Una estructura de datos unificada es esencial para una planificación financiera integral, pero muchas empresas siguen operando con sistemas inconexos y workflows fragmentados. Las arquitecturas legacy obstaculizan la visibilidad, ralentizan la colaboración e impiden la planificación en tiempo real.
Estos son algunos de los obstáculos más comunes:
Módulos ERP legacy: suelen ser rígidos, difíciles de integrar y lentos de adaptar, por lo que no son adecuados para una planificación dinámica y multifuncional.
Hojas de cálculo independientes: suelen causar problemas de control de versiones y errores manuales, crean redundancias y dudas sobre la fiabilidad de los números.
Herramientas de Business Intelligence (BI) de terceros: requieren exportaciones y conciliaciones externas de datos, lo que introduce latencia y complica las funciones de gobierno.
Sistemas aislados por departamentos: impiden la alineación entre finanzas, RRHH y operaciones, lo que provoca una falta de comunicación y una desalineación de las prioridades.
La planificación financiera moderna requiere las herramientas tecnológicas adecuadas para eliminar estas desconexiones. Al consolidar los datos de finanzas, fuerza laboral y operaciones en una sola arquitectura, las empresas obtienen una visión coherente y en tiempo real del rendimiento.
Las plataformas de planificación cloud integradas también proporcionan la estructura necesaria para gestionar la complejidad. El gobierno, los controles y las trazas de auditoría se integran en los workflows, no son añadidos posteriores. Esto mejora la confianza en los datos y la preparación para el cumplimiento normativo, a la vez que reduce drásticamente el esfuerzo manual que suelen exigir los requisitos de conformidad.
Cuando los datos están centralizados y la planificación se realiza en colaboración, los insights se pueden aplicar inmediatamente. La función de finanzas puede modelizar las repercusiones más amplias de los cambios de turnos de la fuerza laboral. RRHH puede ver las implicaciones financieras de los cambios en la capacidad. Las decisiones empresariales se toman con más rapidez, en un contexto más amplio y con más probabilidades de obtener resultados.
Una planificación financiera integral eficaz empieza con pasos concretos e interactivos, no basta con contratar un planificador financiero integral. Los siguientes cinco pasos sientan las bases para avanzar conjuntamente y con determinación.
Realice una auditoría de planificación en los departamentos de finanzas, RRHH y operaciones. Identifique si hay procesos desconectados, métricas incoherentes y retrasos en la toma de decisiones. Determine dónde residen los datos, cómo se accede a ellos y dónde se pasan por alto los insights. Priorice las áreas en las que la integración podría aportar más valor.
La relación CFO-CIO es la base de la transformación digital del área de finanzas. Un estudio de Workday descubrió que las empresas con altos niveles de alineación entre finanzas y TI lideraban significativamente en iniciativas de transformación como la planificación integral y la integración de FP&A.
Consiga la alineación con los líderes de TI sobre resultados compartidos (de agilidad, confianza en los datos y escalabilidad operativa, entre otros) y desarrolle un roadmap para conectar las necesidades de planificación financiera con las capacidades de TI. Cree un entorno en el que el CFO y el CIO (y sus respectivos equipos) trabajen juntos con regularidad para mantener la eficacia y cohesión de los sistemas.
Seleccione una plataforma de planificación que reúna datos sobre finanzas, operaciones y fuerza laboral en un mismo lugar. El objetivo es eliminar los silos, garantizar la coherencia y posibilitar la colaboración en tiempo real entre departamentos. Las soluciones como Workday contribuyen a ello al facilitar la elaboración de modelos, previsiones e informes a partir de una sola fuente de información, para que los equipos puedan adaptarse y tomar decisiones con confianza.
Evalúe las capacidades actuales de los equipos. Identifique carencias de skills en áreas como análisis de datos, modelado, pensamiento sistémico y colaboración empresarial. Priorice el reclutamiento y el desarrollo de talento específico para conseguir una utilización eficaz de las herramientas de planificación, la colaboración transversal y una mejor exposición narrativa de los datos. Alinee estos esfuerzos con la movilidad interna para que los empleados con mejor desempeño asuman roles más estratégicos, ayudando a la función de finanzas a ampliar su influencia como partner de la empresa.
Sustituya los ciclos anuales estáticos por un modelo de planificación que funcione al ritmo del negocio. Empiece por sustituir uno o dos procesos anuales, como la planificación del headcount o la previsión de gastos, por iteraciones trimestrales o mensuales. Utilice el modelado de escenarios para comprobar los supuestos antes de asignar recursos, e incorpore puntos de control de la planificación en las revisiones empresariales, para que los ajustes sean parte de las operaciones habituales (en lugar de actividades reactivas).
La función de finanzas siempre ha sido esencial para la asignación de recursos de las empresas, pero ahora determina cómo estas definen el futuro.
Hoy en día, los CFO tienen un papel central en la forma en que las empresas se adaptan, compiten y crecen. La planificación financiera integral proporciona el modelo que las empresas modernas necesitan para aunar el rigor financiero con la previsión estratégica y la agilidad organizacional.
Al reunir los datos de finanzas, operaciones y fuerza laboral en un mismo entorno de planificación, los responsables financieros pueden:
La función de finanzas siempre ha sido esencial para la asignación de recursos de las empresas, pero ahora determina cómo estas definen el futuro. Los responsables financieros se enfrentan a una presión cada vez mayor para actuar con más rapidez, coordinarse más ampliamente y ofrecer más claridad en menos tiempo. La planificación financiera integral respalda ese cambio ofreciendo a los equipos una base fiable para trabajar, en la que las prioridades son visibles, los planes permanecen alineados y las decisiones reflejan todo el contexto de la empresa.
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