Cómo Equiniti remodeló sus finanzas y RRHH con Workday

La transformación digital ya era un tema prioritario para las empresas del sector de los servicios financieros mucho antes de la irrupción de la COVID-19; sin embargo, muchas de ellas han tenido problemas para cumplir su promesa. 

En el transcurso de Workday Elevate Digital Experience, Robert Bloor, group financial controller de Equiniti,  conversó con Peter Gamble, vicepresidente regional y country leader, UK & Ireland de Workday, sobre cómo su empresa superó la complejidad de los procesos back-office para lograr la agilidad organizacional. Para conseguirlo, fue decisivo el desarrollo de Equiniti  de Workday Financial Management y Workday Human Capital Management.  

A continuación presentamos varios de los momentos más destacados de la conversación.

¿Puede explicar un poco quién es Equiniti y a qué se dedica la empresa?

Equiniti es una empresa que cotiza en el índice FTSE. En 2007, se separó de Lloyd's Bank. Proporcionamos servicios de back-office a empresas que cotizan en bolsa, y les permitimos gestionar los registros de los dividendos de sus accionistas y efectuar pagos. El denominador común es la transmisión de dinero y la gestión de registros, áreas de servicio que son bastante complejas. 

Contamos con una plantilla aproximada de 5000 personas. Unas 500 se encuentran en Estados Unidos y poco menos de 1000 trabajan en Chennai, India, donde se realiza el soporte de todos nuestros servicios de back-office para TI, finanzas, RRHH y operaciones.

¿Cuáles fueron los motivos que impulsaron a Equiniti a cambiar su forma de operar?

La transmisión de dinero y la gestión de registros hacen que tengamos un entorno B2B bastante complejo. En este sentido, el componente digital es sumamente importante, ya que la privacidad de los datos y la seguridad son cruciales. Debemos tener muy en cuenta la forma de procesar y gestionar esa información porque la legislación y el cumplimiento normativo cambian constantemente. 

El factor que impulsó la transformación de nuestra concepción de las finanzas y los RRHH tuvo lugar en 2017, cuando anunciamos la decisión de adquirir una empresa de Wells Fargo como separación, la cual carecía de sistemas de registros de RRH, finanzas ni nóminas. No existía ninguna estructura al respecto. La condición para que se realizara la compra era que debíamos proporcionarla. Resultaba muy lógico, ya que como entidad bancaria, Wells Fargo no deseaba ofrecer esta clase de servicios que se habrían convertido en una base de terceros. Querían que nos ocupásemos del asunto inmediatamente.

Hablamos de un marco temporal de unas 16 semanas para implementar Workday en todos los ámbitos de Equiniti, incluida la empresa recién adquirida. Nuestro equipo de TI ya había dedicado gran parte de sus esfuerzos a extraer las operaciones centrales de la empresa que se separaba de Wells Fargo. Queríamos que los sistemas de finanzas y RRHH fueran off-premise y gestionarlos en el entorno cloud.

Explíquenos el proceso que les llevó a seleccionar la tecnología y el partner adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

Se realizó un proceso bastante minucioso para identificar cuál era el proveedor más apropiado. No se trataba solo de quién era capaz de entregar los servicios según los plazos establecidos, sino también de proporcionarnos el nivel de servicio más alto. Nos habían hablado de Workday a raíz de nuestra asociación con la división de EE. UU. de la empresa. Teníamos una serie de carencias importantes con el proveedor de entonces. Necesitábamos un partner que nos ayudara a optimizar el entorno de servicios compartidos de Chennai y ser capaces de prestar servicios empresariales realmente globales. Gracias a Workday, hoy día disponemos de la tecnología adecuada para hacerlo.

¿Cuáles son los aspectos que le permitirán realizar en el futuro la transformación y el proceso actuales y que antes no eran factibles?

La pandemia global ha dado más valor a lo que hemos hecho. El entramado del entorno laboral es ahora muy distinto. Ahora somos capaces de ver cómo y dónde trabaja cada persona, las diferencias en la manera de desempeñar las tareas. Todo se basa en la capacidad de colaboración y la interacción de las personas que se necesita para resolver problemas. 

Contar con la tecnología necesaria para abordar con decisión estas necesidades y estos desafíos cambia radicalmente las reglas del juego. Por necesidad, estamos superando una gran cantidad de barreras que a priori parecen impenetrables. Debemos buscar soluciones, saber cómo están las personas, dónde están las skills, cuáles son los desafíos y afrontar todos estos problemas con mucha más confianza.

Si mira retrospectivamente el proyecto, ¿hay alguna cosa que habría hecho de forma distinta?

La tecnología puede llegar a alterar el ritmo de forma muy destacada. Pero el ritmo era un aspecto esencial en nuestros proyectos. Llegamos a esa conclusión en 2015 o 2016, cuando queríamos poner en marcha nuestro centro de servicios compartidos. Establecimos el principio de que, para poder trabajar con eficiencia y merecer esa credibilidad, hacía falta adquirir esa rutina, ese ritmo, que impulsaba el proyecto. Ese fue el objetivo que nos marcamos, así como el hecho de que todas las personas tienen alguna clase de talento. Lo único que hace falta es ayudarlas a desarrollarlo.

Un proyecto así puede ayudar realmente a que las personas progresen. Sin embargo, también se cometerán errores. En ocasiones, es necesario mantener una cierta distancia, ser humildes y saber rectificar. Un proyecto de esta naturaleza tiene preparada una sorpresa. En nuestro caso, fueron las pruebas. Nos equivocamos de manera flagrante...  No se te ocurra plantearte que un grupo de contables se encargue de probar 8000 situaciones hipotéticas y luego te des cuenta de que no dispones del tiempo necesario en el proyecto para comprobarlo.

Aprender de los errores es conveniente y necesario. Sin lugar a dudas, un liderazgo bueno y fuerte ayuda. Y tuvimos la fortuna de contar con aptitudes de liderazgo en buena parte de los miembros del proyecto del equipo principal. Contestar a preguntas difíciles es importante. Nuestro equipo tenía una gran cantidad de atributos adecuados, lo cual resultó de ayuda. Contestamos a las preguntas difíciles de nuestros interlocutores y fuimos consecuentes con nuestras decisiones. En resumidas cuentas, eso nos llevó a donde debíamos estar.