Los argumentos para abogar por la adopción del entorno cloud suelen girar en torno al desarrollo de relaciones robustas entre la alta dirección y la instauración de confianza interna en una empresa. Christoph Frank, responsable de estrategia y soluciones de tecnología y procesos en LGI, habla sobre la migración de su empresa al entorno cloud y afirma que las empresas deberían pensar en la rentabilidad de la inversión.
¿Cómo deberían colaborar los líderes tecnológicos con otros integrantes de la alta dirección para presentar los argumentos a favor de la tecnología cloud? Christoph Frank, responsable de estrategia y soluciones de tecnología y procesos en LGI, habla sobre lo importante que es la confianza y las razones por las que el valor de la tecnología cloud rebasa con creces la rentabilidad de la inversión inicial.
Mi rol actual es el de responsable de estrategia y soluciones de tecnología y procesos en LGI. Decidimos combinar los procesos y la TI, por eso estoy al frente de varias cosas. Soy el responsable del área de TI en general y de un pequeño equipo digital. Mi rol también incluye la gestión de nuestro equipo de procesos y fabricación y de nuestra academia de aprendizaje. Así que, en mi posición actual, soy el mánager de unas 90 personas.
Previamente estuve tres años trabajando para un importante fabricante de camiones y autobuses. Ahí estuve a cargo de un área denominada "House of Digital", en la que transformamos totalmente los procesos y operaciones de TI de las ventas y posventas a nivel mundial. Por ejemplo, implementamos una herramienta de gestión de relaciones con el cliente (CRM) y llevamos al entorno cloud muchas de nuestra aplicaciones existentes.
Antes de desempeñar ese rol, estuve al frente de todo el equipo de logística de transporte de una empresa para la región centroeuropea. Lo que ocurría fuera de los centros de logística estaba era básicamente mi responsabilidad, o la de mi equipo. Y antes de eso trabajé en consultoría varios años.
"Lo importante es tomar decisiones como si se tratara de mi propia empresa. Y eso es lo que hicimos con el sistema de RRHH de Workday".
Christoph Frank
Head of Process and Technology Solutions and Strategy
LGI
Mi rol en LGI ha combinado todo lo demás: desde la experiencia automotriz al comercio electrónico, pasando por la logística y la cadena de suministro. Resumiendo, el proceso de TI y la cadena de suministro han sido los puntos centrales de mi carrera.
LGI es lo que denominamos una empresa de logística de contratos compleja. Tenemos unos 5000 empleados. Prestamos servicio diario a clientes de diversos segmentos. Estamos viendo un enorme crecimiento en lo que conocemos como gestión del ciclo de vida y los servicios integrales. Aparte de dar soporte a la logística, también ofrecemos servicios de valor añadido relacionados, hacemos llegar bienes al cliente o los recogemos y encauzamos la cadena de suministro de nuestros clientes. Esa es nuestra área de crecimiento hasta 2025.
Por ejemplo, en nuestra división automotriz e industrial, gestionamos la logística de las líneas de producción de nuestros clientes. También nos hacemos cargo de los preensamblajes, para dar soporte a lo que hacen con ciertas áreas de su cadena de suministro.
La segunda división es la de electrónica, y salud y farmacéuticas. Tenemos como clientes a grandes empresas que suministran productos como ordenadores portátiles e impresoras a Europa. Aquí los servicios de valor añadido que ofrecemos incluyen la actualización de firmware, el intercambio de componentes y su traslado a los redistribuidores.
Nuestra tercera división se centra en las áreas de la moda, el estilo de vida y el comercio electrónico, donde proporcionamos bienes a establecimientos pero también a clientes finales que usan comercio electrónico. Además tenemos una división de flete aéreo y marítimo para nuestros clientes de esas áreas.
Cuando entré yo, el área de TI estaba en una especie de modo de hibernación. Se veía únicamente desde una perspectiva de costes. Había que hacerlo todo del modo más rentable posible. Con nuestro nuevo CEO, Bernd Schwenger, eso ha cambiado porque sabemos que tenemos que ser capacitadores e impulsores del negocio. Tenemos más de 40 ubicaciones y multitud de clientes. Y se nos da bien centrar la atención en el cliente. Lo que nos hacía falta era estandarizar y digitalizar las cosas. Yo heredé una variedad de aplicaciones y procesos diversos.
Un ejemplo claro es el espacio de gestión de capital humano (HCM), en el que debido a las fusiones y adquisiciones ocurridas y al crecimiento orgánico ni siquiera había un proceso y un sistema HCM implementado. Al iniciar nuestra andadura, dijimos: "En TI solo se puede automatizar y ser eficiente si tenemos una herramienta central para HCM". Ese planteamiento se ha mantenido y tener una visión de la manera de proporcionar los servicios de TI es algo muy efectivo.
En un nivel de base, antes de mi incorporación, migramos a Office 365 porque la versión on-premise no funcionaba y esa opción era la más eficiente. Nos enfrentamos al reto de que este espacio de logística, con sistemas de gestión de almacenes y de transporte, sigue siendo sobre todo on-premise. Muchos proveedores de aplicaciones de software seguramente están unos 10 o 15 años por detrás.
"Preferiría pasar tiempo sacando partido de la tecnología en lugar de pasar años debatiendo sus posibles beneficios haciéndonos perder el siguiente tren".
El problema que tuvimos en 2019 fue que nuestros centros de datos se estaban quedando anticuados y era realmente necesario actualizar el hardware. Además, nuestros clientes requieren un tiempo de actividad constante. En algunos sectores el tiempo de inactividad puede ser inaceptable y hay tarifas asociadas a interrupciones no planificadas. En ese momento, nuestro equipo decidió que como proveedores de logística, nuestra competencia principal no era alojar hardware.
Y empezamos a buscar una infraestructura como proveedor de servicios. A continuación nos pusimos a buscar software como servicio (SaaS) para nuestras aplicaciones clave. Primero con Office 365 y ahora con Workday, me parece muy valioso lo que ofrece la metodología de entrega de productos de SaaS, por ejemplo con las actualizaciones de funciones. No tengo que preocuparme de lo que habrá en el siguiente lanzamiento ni de mantener el software al día. Y eso libera al equipo para dedicar su tiempo a asuntos más estratégicos.
Una de las razones por las que me uní a LGI fue que había estado en otras grandes empresas donde este tipo de procesos de elaboración de presupuestos tardan mucho. A veces hay que presentar argumentos que son puras conjeturas. Afortunadamente, en LGI somos más emprendedores. Eso no significa que seamos más despreocupados con el dinero ni que lo derrochemos. Lo estupendo es que el equipo de gestión sénior es abierto y entienden que si hay un capacitador y un impulsor, se pueden justificar los argumentos. No es que tengamos que planificar cada euro que necesitamos para el proyecto. Lo importante es tomar decisiones como si se tratara de mi propia empresa. Y eso es lo que hicimos con el sistema de RRHH de Workday.
Asimismo, hay que justificar y promover los beneficios de cualquier decisión sobre TI. ¿Qué ahorros, valor y beneficios añadidos aportará la migración al entorno cloud? ¿Y qué efecto tendrán en el negocio? Ese es nuestro planteamiento.
Hay que hacerlo y luego hay que asegurarse de sacarle provecho. Y eso es lo más difícil. Preferiría pasar tiempo sacando partido de la tecnología en lugar de pasar años debatiendo sus posibles beneficios haciendo que perdamos el siguiente tren.
Para empezar, diría que la clave es tener datos precisos. Si tienes un solo sistema y un solo proceso para todo el grupo, tienes el mismo proceso y los mismos datos y puedes confiar en ellos. Habrá quien diga que eso también es posible con sistemas on-premise, pero lo cierto es que es más difícil. El segundo punto al que aludía antes es el de las actualizaciones y el mantenimiento. En mi carrera en logística he pasado mucho tiempo pensando en actualizaciones, errores, correcciones, parches, etcétera. ¿Cómo los implementamos? ¿Cómo los probamos? ¿Que repercusiones tienen en el negocio? SaaS es muy útil para erradicar esos problemas. Con la manera de distribuir las versiones nuevas, hay un afán de innovación interna. Antes no era así. Si algo funcionaba, la gente no quería la nueva versión porque hacía falta tiempo para implementarla.
El tercer punto sería que en el espacio del software de logística, si quiero una función, tengo que pagar por ella. Y luego tengo que pagar al proveedor de software para que la distribuya. Eso no es así en SaaS, donde con mi suscripción consigo innovación y me da un roadmap para el futuro. Aunque no active todas las funcionalidades, hay alguien pensando en el desarrollo del software, en probarlo y en distribuirlo. Y eso es muy eficaz. Espero que veamos más de esto en el futuro en el área logística, a medida que los proveedores de software se ponen al día.
Que empiecen por preguntarse: "Si fuera mi propio dinero, ¿apostaría por ello?" Creo que siguiendo esa regla se pueden simplificar muchos de los procesos de toma de decisiones. La segunda pregunta sería: "¿Es una puerta solo de entrada o también se puede salir por ella?" O sea: ¿es algo tan costoso que no puedo abandonarlo si resulta ser la decisión equivocada? Porque en general, si la puerta también es de salida, no es un problema si hay que rectificar al cabo de un año. Si la puerta es solo de entrada, hay que analizar exhaustivamente todas las implicaciones.
También creo que hay que argumentar a favor de la tecnología cloud e intentar que los líderes empresariales entiendan qué decisión será mejor para la empresa, dónde podrían crear valor y también dónde podrían trabajar con sus propios equipos para configurar y maximizar el valor de la solución. Así es cómo las empresas deberían plantearse la tecnología cloud y sus beneficios para el negocio.
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