Cómo vencer los retos de la conciliación de headcount

Un simple recuento de empleados debería ser un proceso bastante sencillo. Al fin y al cabo, no puede ser tan difícil averiguar el número exacto de personas que emplea la empresa, ¿no?

De hecho, es más difícil de lo que parece.

Las funciones de finanzas y recursos humanos (RRHH) citan habitualmente cifras de headcount discrepantes. Y eso es un problema. Cuando no sabe quién trabaja para su empresa (ni en qué sección de esta), carece de visibilidad del estado y el rendimiento del negocio.

Sepa quién trabaja para usted en un momento dado

Imagine esta situación: en una reunión con otros ejecutivos para hablar del presupuesto del último trimestre, se plantean unas cuantas preguntas aparentemente sencillas de responder. ¿Cuál es el headcount actual de la empresa? ¿Cuánto ha costado? ¿Y cómo es ese coste comparado con lo planificado?

Parecen preguntas simples. Pero no es tan simple. RRHH y finanzas suelen utilizar distintos métodos para medir el headcount. ¿Se incluyen contratistas? ¿Cómo se considera al 0,3 de los empleados a tiempo completo (FTE) que solo trabajan 15 horas a la semana?

Pero el mayor reto es para la función de finanzas cuando tiene que explicar los costes del headcount para la empresa y por qué esos costes se han desviado del plan. Es preciso hacer un seguimiento de las contrataciones realizadas, en qué roles, con qué niveles de compensación y en qué regiones. Y todo eso se debe vincular al plan original. Para la mayoría de las organizaciones es una tarea difícil pero no imposible.

Cómo explicar las divergencias de headcount

Ni siquiera los planes más meticulosos se llevan a cabo tal y como estaba previsto. Puede que una fecha de contratación se haya aplazado. O tal vez no se haya cubierto la vacante. Quizás haya cambiado el paquete de compensación porque la petición de puesto se creó para un rol en Zaragoza pero se cubrió en Valencia. O puede que las bajas indeseadas hayan aumentado más de lo habitual. Hay muchas razones por las que los planes no concuerdan con los datos reales. Y es de prever que ocurra así.

Pero a la hora de explicar la desviación, el informe suministrado por finanzas suele reducirse a un simple análisis “presupuesto vs. cifras reales” de los gastos de salarios. Si la suerte sonríe un poco a la función de finanzas, el análisis es por departamentos y puede arrojar algo de luz sobre el punto exacto de la desviación. Si la suerte les sonríe mucho, puede que haya un plan de empleados FTE vs. cifra real de empleados FTE, que podría explicar si la desviación se debe al precio o al volumen. En cualquier caso no se explica debidamente la razón por la que se produjo la desviación. Y eso ocurre porque realmente hay muy poca conexión entre el libro mayor y los sistemas de RRHH y planificación a cargo de este proceso.

Las indagaciones posteriores relativas a esas desviaciones son principalmente manuales —intercambios de correo electrónico entre finanzas y RRHH, y rastreos del destino final de puestos y peticiones de puesto— y suelen ser difíciles de cuantificar en términos de costes. ¿Quiere saber cómo serían las cosas si pudiera entender y descubrir qué influye principalmente en el mayor gasto de su empresa?

La visualización es su salvación

En Workday sabemos qué nos puede aportar la visualización de las causas principales a través de un diagrama en cascada. En concreto, vemos tanto la conciliación de la desviación entre el presupuesto y las cifras reales, y también el efecto relativo de cada uno de los factores subyacentes. Y eso es posible utilizando el recuento de empleados FTE o los gastos de compensación total. ¿Ha habido más bajas indeseadas de las previstas? ¿Ha habido contrataciones antes de lo previsto? ¿Ha habido cambios de nivel o ubicación?

Dado que estas causas principales no son fáciles de detectar, se estará preguntando cómo lo conseguimos. Usando Workday Adaptive Planning, lo primero es introducir la lista del personal actual y crear un plan de contratación detallado, basado en un modelo de impulsores de negocio que calcula e integra automáticamente multitud de supuestos sobre los futuros contratados, cuándo y dónde se les contratará y también cuál será su sueldo. Podemos usar el ID de puesto para conciliar puestos en distintas versiones y comparados con los datos reales. Además, se añade un “código de razón” al nivel de ítem de línea. Y el diagrama en cascada se actualiza automáticamente.

Pero la cosa no acaba ahí. La automación es aún mejor al usar Workday Human Capital Management (Workday HCM) junto con Workday Adaptive Planning.

Le permite:

• Publicar directamente en Workday HCM puestos planificados en Workday Adaptive Planning y asignar automáticamente identificadores de puestos.
• Enviar por correo electrónico notificaciones de puesta en marcha.
• Conciliar puestos recién creados con el modelo de la planificación.
• Profundizar en Workday HCM desde Workday Adaptive Planning para investigar y resolver dudas.

Todo eso está disponible con un diseño homogéneo, para facilitar la investigación y la colaboración entre departamentos.

En conclusión: para preparar un presupuesto preciso, necesita un proceso de conciliación de headcount correcto.

En esta demo rápida puede ver Workday Adaptive Planning en acción.