Reconfigure el ADN de su empresa para lograr velocidad y agilidad

En este artículo tratamos los siguientes aspectos:

• Las tendencias que impulsan la necesidad de contar con formas ágiles de trabajar y las características clave relacionadas con ellas
• Un resumen del diseño helicoidal desarrollado por McKinsey y sus diferencias con respecto a otros tipos de diseños organizacionales
• Los cuatro principios para alcanzar el éxito con un diseño organizacional helicoidal

La agilidad ha dejado de ser una mera aspiración y se ha convertido en una necesidad para que las empresas sobrevivan y prosperen. Sin embargo, a pesar de la aceptación de la agilidad como un imperativo apremiante para la empresa moderna, los responsables de RRHH tienen que enfrentarse al siguiente reto: conseguir que la agilidad sea escalable y sostenible.

Para ello, hay que integrar la agilidad en la estructura organizacional de la empresa, es decir, la estructura jerárquica o jerarquía de gestión de su empresa. Para prosperar en la disruptiva y cambiante situación actual del trabajo (por no hablar de la futura), todas las empresas necesitan un enfoque coherente que permita conseguir agilidad.

Hablamos con la doctora Kirsten Weerda y Andy Fong, partners del área de McKinsey sobre prácticas de desempeño organizacional y de personal, acerca de una estructura que merece la pena tener en cuenta para mantener una agilidad sostenible y escalable: un modelo organizacional helicoidal.

Este modelo, desarrollado por McKinsey, está diseñado para promover la agilidad multifuncional respaldada por la estabilidad o, dicho de otro modo, para lograr un mejor equilibrio entre la centralización (ser eficientes y estables) y la descentralización (garantizar la velocidad, la flexibilidad y el espíritu emprendedor).

La incertidumbre obliga a trabajar de forma ágil

En el ámbito empresarial, siempre ha existido la necesidad de trabajar con agilidad, pero esta ha pasado a un primer plano porque ahora las empresas a menudo tienen que satisfacer unas exigencias cambiantes nunca vistas. Entre ellas, se incluyen la adaptación a la tecnología emergente, el cambio rápido a un modelo empresarial digital y la necesidad de lidiar con un número cada vez mayor de estructuras de trabajo remotas e híbridas.

Por ejemplo, el sector del automóvil ha experimentado enormes cambios tecnológicos: la conducción autónoma, la electromovilidad, etc., explicó Weerda. Al mismo tiempo, está la incertidumbre sobre cuándo se impondrán plenamente estas nuevas tecnologías en el mercado. De hecho, muchos fabricantes se sorprendieron de que la demanda de vehículos eléctricos aumentara con bastante rapidez durante la pandemia del coronavirus. De cara a 2024, se prevé una ralentización de la demanda de vehículos eléctricos.

"Los fabricantes siguen teniendo que desarrollar en paralelo tanto vehículos eléctricos como de combustión tradicionales, lo que obliga a desplazar la fuerza laboral adecuada a otras áreas —explicó Weerda—. Por un lado, está la incertidumbre y la presión de los costes y, por otro, la enorme necesidad de más flexibilidad y rapidez en la forma de trabajar de las personas".

Ahora bien, aunque la agilidad de una empresa puede referirse a moverse rápido, no quiere decir que haya romper nada ni crear el caos.

"Si solo es estable, puede acabar volviéndose excesivamente burocrática. Si solo es dinámica, se parece más a una empresa emergente en la que las cosas se hacen simplemente en plan: 'Vale, tú te encargas de esto y yo me encargo de esto otro'", comentó Weerda.

Para ser ágiles se necesitan ambas cosas, explicó Weerda. La estabilidad significa tener procesos de desarrollo coherentes cuyos roles y responsabilidades están claros en toda la empresa. El dinamismo incluye la capacidad de mover a las personas dentro de una organización de desarrollo y de crear rápidamente un nuevo equipo que sepa colaborar.

Tal y como dijo Weerda: "Agilidad rima con estabilidad".

"La agilidad y la estabilidad van de la mano", afirmó Weerda. Para lograrlo, hay que establecer un marco y un significado organizacionales claros; estructuras, procesos y formas de trabajar coherentes; y prioridades alineadas. Este marco general permite a las personas actuar y tomar decisiones con flexibilidad sin crear el caos".

Plantéese lo siguiente: cuando se trabaja en un entorno remoto, una estructura tradicional de cadena de mando puede generar una dependencia de los mánagers para la dirección diaria. Sin embargo, este nivel de dirección podría no ser posible debido a la falta de interacción en persona.

En su lugar, un modelo organizacional ágil con capacidades ágiles pretende cultivar una mentalidad más autónoma en las personas, animándolas a tomar la iniciativa y a colaborar con el resto de los miembros del equipo para resolver los problemas del día a día, sin esperar instrucciones de los mánagers.

Empoderamiento del futuro del trabajo: cómo impulsar la agilidad con el diseño organizacional helicoidal

Los líderes saben que la innovación y el cambio son las claves del éxito en la transformación digital. Para ello, hay que empoderar a las personas para que actúen con rapidez y, al mismo tiempo, procurar que se cumplan las prioridades de la empresa. 

Al constatar esa necesidad, en McKinsey desarrollaron el modelo helicoidal, un enfoque que genera una gran claridad en el equilibrio entre flexibilidad y estabilidad.

¿Qué es entonces un modelo organizacional helicoidal?

Un modelo helicoidal es una estructura de doble hélice en la que cada espiral es una línea que representa una línea jerárquica diferenciada con distintas tareas de gestión asociadas. Una de las líneas jerárquicas se ocupa principalmente de desarrollar las capacidades individuales y la excelencia funcional. Al supervisor que ocupa este rol se le considera el "mánager de capacidad", que define las normas que rigen la forma de trabajar. A esta línea jerárquica se la denomina unidad de "capacidad" y se la considera el "hogar" estable de los empleados. 

Las tareas principales del mánager de capacidad consisten en garantizar dos cosas: en primer lugar, se asegura de que el personal tenga las aptitudes adecuadas y proporciona el personal adecuado en el momento oportuno a las áreas que generan valor. En segundo lugar, como el personal adecuado conoce bien su especialidad, el mánager de capacidad se asegura de que cuenten con la excelencia funcional y los procesos y herramientas más avanzados para desempeñar su trabajo de la mejor forma posible.

La otra línea jerárquica asume la responsabilidad integral de la empresa (por ejemplo, las pérdidas y las ganancias y la responsabilidad presupuestaria). Se centra en el trabajo diario de cada empleado y lo alinea con las prioridades de la empresa. Esto es lo que se llama unidad de "creación de valor", y al supervisor que representa esta línea jerárquica se le considera el "mánager de creación de valor".

A las personas se las puede cambiar fácilmente de una unidad de creación de valor a otra (por ejemplo, a otros proyectos) a medida que van cambiando las prioridades de la empresa. Esto es posible porque el mánager de capacidad, que es responsable del personal, no tiene por qué retenerlo, algo que sí suele pasar en estructuras de unidades de negocio más rígidas.

"A diferencia del modelo jerárquico tradicional, en el que las personas están vinculadas con rigidez a un supervisor [tradicionalmente denominado 'mánager de línea sólida'] o a un proyecto, el modelo helicoidal promueve la fluidez —explicó Weerda—. El personal puede integrarse con fluidez, incorporándose desde las unidades de capacidad a diversos proyectos según convenga, lo que pone de relieve la adaptabilidad de la empresa a los cambios en las exigencias del mercado y a los alcances de los proyectos". 

Existen otras diferencias esenciales entre un modelo helicoidal y otros modelos empresariales. Por ejemplo, algunas estructuras organizacionales modernas, como es el caso del modelo jerárquico de estructura dual o matricial, tienen dos líneas jerárquicas, pero una es una línea jerárquica "continua" en un sentido metafórico y la otra es una línea jerárquica discontinua. Esto puede suponer que un supervisor gestiona formalmente las tareas basadas en proyectos y evalúa el desempeño del empleado, mientras que el supervisor secundario participa en algunos trabajos basados en proyectos. En un modelo helicoidal, se considera que ambas líneas jerárquicas son responsables y tienen la misma importancia, aunque sigan teniendo tareas de gestión claramente diferenciadas: una sobre las personas y otra sobre la dirección de la empresa y la gestión del presupuesto.

Y, a diferencia de los modelos de trabajo muy dinámicos, como es el caso del "modelo Spotify", el modelo helicoidal no cede el control total de los recursos a los responsables de la creación de valor, con lo que se evita el peligro de que la fuerza laboral sienta que está de paso al cambiarse sus integrantes con demasiada frecuencia. 

El modelo helicoidal es un tipo de estructura laboral y jerárquica que reconoce la necesidad de un cierto grado de estabilidad dentro de los equipos para fomentar el sentimiento de pertenencia y la coherencia. Es esencial que los mánagers encargados de la creación de valor equilibren con destreza la doble exigencia de flexibilidad y estabilidad. Lo que implica garantizar que, aunque la empresa se beneficie de la capacidad de reasignar rápidamente los recursos en respuesta a los cambios en las prioridades, el resultado no sea un entorno caótico. 

Para mantener la eficiencia y la eficacia en el proceso de creación de valor, es crucial tener unas prioridades bien definidas y una comunicación clara sobre cuándo y por qué hay que hacer ajustes en el equipo. Este equilibrio matizado es lo que diferencia al modelo helicoidal de otros tipos de estructuras, ya que proporciona un marco que favorece la agilidad sin sacrificar la estabilidad que los equipos necesitan para prosperar.

"Tenemos el caso de un proveedor internacional del sector automotriz en el que implementamos el modelo helicoidal", explicó Weerda. "Ayudó a la empresa en dos áreas clave. En primer lugar, la empresa necesitaba que sus prioridades estratégicas estuvieran claras y totalmente alineadas entre los líderes de creación de valor y los de capacidad, con el fin de mover los recursos entre las distintas áreas de creación de valor, allí donde generaran el máximo valor. En segundo lugar, permitió a la empresa una gran flexibilidad para, por ejemplo, fusionar diversas unidades de negocio de forma rápida y eficiente".

Qué hace falta para implementar satisfactoriamente un modelo helicoidal 

Con una tendencia cada vez mayor a poner fin a los silos organizacionales y distribuir las responsabilidades entre varios líderes, como sucede con el modelo helicoidal, las empresas deben tener no solo la confianza, sino también la capacidad, para adaptarse y efectuar las modificaciones necesarias en sus estructuras organizacionales. 

Según Weerda, para implementar un modelo empresarial helicoidal de forma satisfactoria, las empresas pueden tener en cuenta los cuatro principios siguientes:

• Alinear las prioridades laborales con los objetivos de negocio. Esto requiere una reevaluación periódica (por ejemplo, trimestral) para comprobar que los recursos estén alineados con los objetivos estratégicos.
• Establecer un ecosistema de skills para registrar todas las skills de su fuerza laboral. Esto aporta visibilidad sobre las skills y los intereses de los empleados y le permite asignar el talento de forma flexible al trabajo más prioritario.
• Adoptar un enfoque colaborativo para los aspectos vitales del desarrollo de los empleados. Tanto el mánager de capacidad como el de creación de valor deben contribuir a evaluar el desempeño, analizar el desarrollo de las carreras profesionales y tomar decisiones en materia de compensación. Esto aumenta la colaboración y, además, proporciona una perspectiva más completa y equilibrada del desempeño de los empleados, lo que promueve una cultura de mejora continua y desarrollo de skills. El modelo helicoidal impulsa la eficacia organizacional gracias a la capacidad de ofrecer una visión integral de las aptitudes, las skills y el potencial del personal. 
• Conectar el modelo helicoidal con los sistemas financieros que incorporan la fijación de precios y la elaboración de presupuestos de los traslados para proyectos o tareas específicos. Esto es especialmente importante porque el personal se asigna a las unidades de capacidad, pero la dotación de personal y el presupuesto correspondientes se efectúan en las de creación de valor. Esto requiere una lógica claramente definida de asignación de costes y de fijación de precios de traslado. 

"Esperar simplemente que las personas de una empresa se comporten de otra forma sin proporcionarles las herramientas y la orientación necesarias es una receta segura para el fracaso", declaró Andy Fong de McKinsey.

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