Por qué dominar las skills es una prioridad empresarial en Europa después de la pandemia

Mientras muchas empresas se preparan para la vuelta de los empleados al lugar de trabajo, la proliferación del teletrabajo ha cambiado las cosas en muchos casos y ha impulsado la aceleración de la transformación digital. Las empresas buscan un equilibrio entre las distintas modalidades de trabajo (en casa, en la empresa, híbrida), pero sigue habiendo interrogantes sobre los cambios que hacen falta en el ámbito de las skills. ¿Qué están haciendo los responsables de RRHH de algunas grandes empresas europeas para descubrir, desarrollar y retener las skills y el talento que necesitan para prosperar en el mundo pospandemia?

Un estudio de Workday, realizado en colaboración con Yonder, revela tal vez previsiblemente que los trabajadores europeos dan prioridad al desarrollo de skills y a las nuevas oportunidades en su intento de sobreponerse a la pandemia e impulsar el desarrollo de su carrera profesional. Esto es muy importante, a la vista de un dato preocupante constatado por el estudio "La voz de los empleados: comprensión de la opinión y las prioridades de los empleados de Europa": casi la mitad de los trabajadores en el grupo de edad de 18 a 34 años cree que en 2020 disminuyeron las oportunidades de adquirir nuevas responsabilidades y skills.

Las empresas dan prioridad a las skills

Puede que la pandemia de COVID-19 volviera a poner el foco en las skills. En un evento reciente de Workday Digital Experience en Francia, el director general de Accenture Julien Fanon dijo que el desarrollo continuo de skills y el hecho de trabajar para una empresa que prioriza el aprendizaje de nuevas skills se están convirtiendo rápidamente en expectativas de los trabajadores.

"Los empleados esperan que los líderes prioricen el desarrollo de skills, por eso el aprendizaje y el desarrollo continuos deberían ocupar un lugar prominente en la lista de las empresas", dijo Fanon. "En 1985 se pensaba que las skills que una persona tenía al terminar sus estudios le servirían para toda su carrera profesional, que podía durar unos 30 años. Pero hoy en día la vigencia de algunas skills se ha reducido a cinco años. Por esa razón, el reskilling es una prioridad genuina".

Con más de 120 000 empleados, la gestión del talento y las skills es crítica para Michelin, la multinacional fabricante de neumáticos con sede en Clermont-Ferrand, Francia. Véronique Etiévant, Digital Competency Manager de Michelin, explica: "Es importante tener las competencias adecuadas en el lugar y el momento precisos, y también saber cómo anticiparse a ellas. Para satisfacer las necesidades empresariales y hacer las cosas con un coste inferior, tenemos que reclasificar las competencias".

"Antes de nuestra transformación de RRHH en 2016, teníamos las competencias clasificadas por rol, pero no siempre se usaban bien ni eran visibles para los empleados, ni estaban claramente definidas en términos de su utilidad. Ni siquiera teníamos herramientas para evaluar competencias. Posteriormente, con el programa para transformar la función de recursos humanos conseguimos poner las competencias en el centro del sistema. Y lo importante para nosotros es el desarrollo continuo de competencias como parte fundamental del desarrollo de las personas y los equipos".

Qué puede hacer RRHH para identificar oportunidades de desarrollo de skills

El reto no es solo mantener la implicación de los empleados. En la encuesta global de McKinsey "Beyond Hiring: How Companies Are Reskilling to Address Talent Gaps", un 87 % de los ejecutivos dijo que sus empresas tenían carencias de skills, pero menos de la mitad de los participantes tenía claro cómo abordar ese problema. ¿Qué puede hacer la función de RRHH para liderar en primera línea las iniciativas para asegurar que la empresa cuenta con las skills adecuadas?

Al hablar sobre la implementación de Workday Human Capital Management en la empresa Michelin, Etiévant menciona tres áreas clave que ayudan a identificar carencias y ofrecen a los empleados la oportunidad de desarrollar las competencias que ya tienen.

"Lo primero es lograr que los empleados asuman la responsabilidad del desarrollo de sus propias competencias. Actualmente hay un 80 % de empleados en Michelin a los que se ha evaluado con relación a dos o más competencias. También necesitamos —y este es el segundo eje— conocimientos detallados de los grupos de competencias y por lo tanto de nuestras necesidades. Eso nos lleva al tercer eje: una oferta de desarrollo disponible para todos los integrantes de la empresa a través de Workday. Esto es muy importante, porque solo con la evaluación no es suficiente, ya que esta no es más que el desencadenante. Además de ella, hay que desarrollar competencias y cubrir las carencias. No es cuestión de ofrecer seis meses de formación inicial para aprenderlo todo y ya está. Lo importante es el desarrollo continuo de las competencias", dice Etiévant.

En lugar de intentar contratar talento externo para cubrir las carencias de nuevas skills, los responsables de RRHH deberían centrarse en el upskilling de su fuerza laboral actual y así preparar a la empresa para cualquier disrupción en el presente y en el futuro.

El upskilling crea una relación mutuamente beneficiosa. Además de ayudar a las empresas a adaptarse rápidamente a los cambios, la ampliación de las skills disponibles a nivel interno también confiere a los empleados nuevas áreas de especialidad que podrán usar para seguir progresando en sus carreras profesionales.

Competencia no es lo mismo que skill: una distinción importante

Saber cuáles son las skills que las empresas tienen a su disposición no es lo mismo que conocer a fondo el nivel de competencia que existe en su fuerza laboral. Aunque a menudo se usan indistintamente, "competencia" y "skill" no son lo mismo. Para la función de RRHH es muy importante entender lo competente que es la fuerza laboral con relación a todo tipo de skills.

Etiévant explica el planteamiento de Michelin: "Saber qué skills tiene una persona nos permite determinar su predisposición para realizar una actividad y nos resuelve el "qué", pero ¿y el "cómo"? Para resolver ese "cómo" no basta con disponer de habilidades. Aquí es donde intervienen las competencias, que enmarcan la aptitud en un entorno profesional. Nos permiten ver cómo hacen las cosas las personas, qué comportamientos tendrán y la calidad de lo que hacen. Por eso existe una progresión en las competencias. En Michelin tenemos establecidos niveles del 1 al 5 que muestran la progresión y por tanto la diferencia entre el qué y el cómo".

Nuevas skills y creación conjunta de la trayectoria profesional

Una cosa es tener las herramientas y los datos adecuados para identificar carencias de skills y otra es ayudar a los empleados a asumir la responsabilidad del desarrollo de su propia carrera profesional. Muchas empresas, Michelin entre ellas, creen en el empoderamiento de su fuerza laboral y en la "creación conjunta" de la trayectoria profesional, es decir, tanto la empresa como el empleado asumen la responsabilidad de identificar áreas para el desarrollo de skills nuevas y se comprometen a dominarlas.

"Si queremos prepararnos para el mañana, tenemos que invertir tiempo hoy. Y cuando las personas se comprometen a mejorar sus skills, se alegran porque se dan cuenta de las ventajas", dice Etiévant. "Estoy de acuerdo con la idea de crear conjuntamente y ser el artífice del propio desarrollo, pero la verdad es que es un sistema recíproco. Está el artífice, pero también está el mánager, que debe impulsar a los equipos. Y un tercer artífice, que es el partner de desarrollo local del entorno de RRHH. La colaboración entre todos estos artífices posibilita esta nueva evolución y espero que contribuya al auge de las skills que todos necesitamos para el futuro".