Hoe Equitini finance en HR opnieuw uitvond met Workday

Lang voor de uitbraak van COVID-19 stond digitale transformatie hoog op de agenda voor bedrijven in de financiële sector. Toch hebben veel bedrijven moeite om deze belofte waar te maken. 

Tijdens de Workday Elevate Digital Experience sprak Robert Bloor, Group Financial Controller bij Equiniti, met Peter Gamble, Regional Vice President, UK & Ireland bij Workday, over hoe het bedrijf de complexiteit van de backoffice overwon om organisatorische agility te bereiken.  Het uitrollen  van Workday Financial Management en Workday Human Capital Management was de sleutel tot dat succes.  

Hier volgen enkele highlights uit dit gesprek.

Kunt u ons wat meer vertellen over Equiniti?

Equiniti is een FTSE-genoteerd bedrijf dat in 2007 van Lloyd's Bank werd afgesplitst. Wij bieden backofficediensten aan voor beursgenoteerde bedrijven waarmee deze bedrijven dividenduitkeringen voor aandeelhouders kunnen beheren. Het draait bij deze diensten om 'money transmission' en 'record management', vrij complexe servicegebieden. 

We hebben ongeveer 5000 mensen in dienst. Ongeveer 500 werknemers werken in de VS en iets minder dan 1000 mensen in Chennai, India, waar al onze backofficediensten voor IT, finance, HR en operations worden ondersteund.

Wat waren de drijfveren voor Equiniti om de manier van werken te veranderen?

Omdat we te maken hebben met geldtransfers en het bijbehorende record management werken we met een vrij complexe B2B-omgeving. Digitalisering speelt hierbij een belangrijke rol vanwege dataprivacy en beveiliging. We moeten onze informatie heel bewust verwerken en beheren, omdat we te maken hebben met regels die voortdurend veranderen. 

We veranderden onze denkwijze over finance en HR in 2017. In dat jaar namen we de beslissing om een bedrijfsonderdeel van Wells Fargo te kopen. Dit bedrijfsonderdeel kende geen enkel system-of-record. Niet voor HR, niet voor finance en niet voor payroll. Er was geen framework, terwijl dit wel een voorwaarde van de overname was. Het was allemaal heel logisch, want als bank wilde Wells Fargo dat soort diensten niet leveren. Ze wilden wel dat wij dit op ons namen.

Daarom hebben we in een tijdsbestek van ongeveer 16 weken Workday door heel Equiniti, inclusief het nieuwe bedrijfsonderdeel, uitgerold. Ons IT-team was al sterk gefocust op het extraheren van de kernactiviteiten die we uit Wells Fargo wilden halen. We wilden finance en HR off-premise zetten en in de cloud beheren.

Kunt u ons vertellen hoe u het selectieproces voor de juiste technologie en partner is verlopen?

We hebben een vrij gedetailleerd proces doorlopen om de meest geschikte leverancier te vinden. Daarbij ging het niet alleen om wie op tijd kon leveren, maar ook wie ons het beste serviceniveau kon bieden. We kwamen bij Workday terecht via het Amerikaanse deel van ons bedrijf. Onze bestaande leverancier kon niet in alle functionaliteiten voorzien. We wilden een partner die ons kon helpen onze shared services-omgeving in Chennai beter te benutten om te voorzien in een echt internationale business service. Dankzij Workday hebben we nu de technologie om dat te doen.

Wat denkt u dat u in de toekomst kunt doen, wat voorheen niet mogelijk was?

Ik denk dat de waarde van deze transformatie enorm duidelijk is geworden door de pandemie. Er zijn nu heel veel verschillende werkafspraken. We kunnen nu zien hoe en waar mensen werken en op welke manieren mensen het werk gedaan krijgen. Dit wordt ondersteund door goede mogelijkheden om samen te werken, waardoor we kunnen voorzien in de essentiële menselijke interactie die nodig is om problemen op te lossen. 

Dat we nu beschikken over de technologie om deze behoeften en uitdagingen direct aan te pakken is een fundamentele gamechanger. Gedreven door noodzaak slechten wel heel wat barrières. We moeten oplossingen vinden. En omdat we begrijpen wat er met onze mensen gebeurt, waar de vaardigheden liggen en wat de uitdagingen zijn treden we deze problemen met veel vertrouwen tegemoet.

Als u terugkijkt op het project, is er dan iets wat u anders zou hebben gedaan?

Technologie kan het ritme aardig verstoren. Maar het ritme zelf is iets wat echt belangrijk was in onze projecten. Dat hebben we al rond 2015 of 2016 vastgesteld, toen we naar ons shared services center keken. We zeiden dat we de routine, het ritme en het tempo dat het project dreef nodig hadden om iets effectief te laten werken en de geloofwaardigheid te krijgen. En dat heeft ons erdoorheen geholpen, naast het feit dat er veel getalenteerde mensen zijn. Talent wat we hebben ontsloten.

Een project als dit kan mensen echt vooruithelpen. Maar er zullen ook dingen fout gaan. Het is belangrijk om soms een stapje terug te doen, fouten toe te geven en hiervan te leren. Elk project als dit zal altijd zorgen voor verrassingen en bij ons was dit het testen. We hadden het gewoon helemaal mis ....  laat niet een stel accountants 8000 scenario's uitwerken om te testen om vervolgens te bedenken dat er onvoldoende tijd is om het project te testen.

Het is belangrijk om te leren van fouten. Goed en krachtig leadership helpt zeker. Gelukkig zijn dit kwaliteiten waar veel van de belangrijkste projectleden van het team over beschikten. Het is belangrijk om moeilijke vragen te stellen. We hadden die eigenschappen ook in ons team, wat ons enorm heeft geholpen. We stelden elkaar moeilijke vragen en we stonden achter onze beslissingen. En dat is vooral wat ons bracht waar we moesten zijn.