Uit ons internationale onderzoek naar digitale transformatie blijkt dat business leaders in 2021 voor een meer weloverwogen aanpak hebben gekozen dan het jaar daarvoor. Lees verder om inzicht te krijgen in wat respondenten zien als de belangrijkste belemmeringen voor digitale transformatie.
Voor het derde jaar op rij hebben we business leaders gevraagd naar wat hun reis naar een meer wendbare organisatie versnelt (of vertraagt). Uit de eerste resultaten van ons onderzoek 'Op weg naar een duurzame digitale transformatie' blijkt dat de digitale ambities meer afgewogen zijn dan een jaar geleden.
Het onderzoek toont aan dat het tempo van de bedrijfstransformatie weliswaar iets vertraagt, maar niet stopt. Uit de kwalitatieve interviews die we voor dit onderzoek hebben gehouden blijkt dat business leaders nog steeds streven naar voortdurende transformatie, maar dat zij dit op een duurzamere manier willen doen. Ons onderzoek suggereert dat leiders erkennen dat het tempo van verandering dat tijdens de pandemie is aangenomen op de lange termijn onhoudbaar is. Bijna zes op de tien respondenten (58%) zegt dat de snelheid van hun digitale transformatie is vertraagd of dat ze verwachten dat deze in de toekomst zal vertragen.
Er is ook het besef dat digitale ambities kunnen worden begrensd door de fysieke wereld, iets wat kan leiden tot meer realistische verwachtingen rond digitale omzetgroei. Dit wordt bevestigd door de internationale problemen rond supply chains en de moeite die het kost om eerstelijnswerknemers te vinden en te behouden.
En het lijkt erop dat, zoals altijd, de fundamentele veranderingen in de cultuur en de structuur van een onderneming de moeilijkste veranderingen zijn.
Als het gaat om toekomstige digitale omzetstromen kijken leiders dan ook pragmatischer naar de mogelijkheden. In 2020 verwachtte 36% dat digitaal binnen drie jaar 75% of meer van hun omzet zou uitmaken. Nu zegt slechts 13% van de organisaties hetzelfde - een procentpunt hoger dan vóór de pandemie. Dit wijst erop dat de verwachtingen realistischer worden. Het is ook het vermelden waard dat de meer bescheiden niveaus van verwachte digitale inkomsten maar licht zijn gestegen ten opzichte van de niveaus van vóór de pandemie.
Ook kiezen minder bedrijven voor een 'fail fast'-mentaliteit (53% in 2021 vergeleken met 77% in 2020), wat erop wijst dat de cultuur van experimenteren die tijdens de pandemie aan kracht won, aan kracht heeft ingeboet. Het is duidelijk dat veel bedrijven in het eerste jaar van de pandemie moesten experimenteren om te overleven.
Lees verder voor andere belangrijke bevindingen die business leaders (executives op C-niveau of hun direct ondergeschikten) hebben gedeeld.
Veel bedrijven hebben prioriteit gegeven aan klantgerichte digitale inspanningen, wat ten koste ging van hun interne activiteiten. In feite stelt slechts 18% dat het merendeel van hun interne activiteiten gedigitaliseerd is. Dit percentage loopt op tot 33% in tech en 38% in retail. De meeste organisaties merken dat het moeilijk is om aan de bedrijfsbehoeften te voldoen als finance geen tijdig en duidelijk beeld kan verschaffen van de financiën van het bedrijf, of wanneer IT moeite heeft om data uit silo's te halen om leiders te helpen met het nemen van beter geïnformeerde beslissingen.
Opvallend is dat slechts een kleine minderheid (14%) van de respondenten verwacht dat de digitale transformatie zich in het huidige tempo zal voortzetten, maar dat de retailers (34%) en technologiebedrijven (24%) ook hier optimistischer zijn dan andere sectoren.
De grootste belemmeringen voor transformatie bij alle respondenten zijn:
De meerderheid (57%) van de organisaties zegt dat hun digitale strategie altijd of vaak wordt ingehaald door de eisen van de business. Onze Chief Strategy Officer Pete Schlampp noemt dit verschil tussen wat de business nodig heeft en de daadwerkelijke capaciteiten de 'acceleration gap'. Deze kloof is het grootst in de professionele dienstverlening (74%), de hospitalitybranche (71%) en de gezondheidszorg (73%).
Daarentegen is 41% van de bedrijven in staat om de eisen van de business bij te houden of te overtreffen, met name in retail (61%), tech (59%), media (55%) en financiële dienstverlening (52%).
Dit zijn de belangrijkste operationele capaciteiten om voortdurend aan de behoeften van de business te kunnen voldoen:
Het lijkt erop dat, zoals altijd, de fundamentele veranderingen in de cultuur en de structuur van een onderneming de moeilijkste veranderingen zijn. De meerderheid (54%) van de organisaties zegt dat technologische investeringen uiteindelijk voorrang hebben op culturele en structurele transformatie. Daarnaast is 43% van de respondenten het ermee eens dat "ons vermogen om prestaties in realtime te evalueren wordt belemmerd door operationele silo's."
Finance leaders willen duidelijke informatie waarop ze snel kunnen reageren, wat nog steeds een probleem is. Zo geeft 64% van de finance leaders toe dat het weken of langer duurt om aan het eind van een rapportageperiode resultaten te krijgen. Daarnaast heeft slechts 31% vertrouwen in het vermogen van hun teams om meerdere scenario's te modelleren.
Als het gaat om toekomstige digitale omzetstromen kijken leiders ook iets pragmatischer naar de mogelijkheden.
De meningen van finance leaders over hun plannings-, uitvoerings- en analysecycli zijn verdeeld en iets minder dan de helft (49%) heeft vertrouwen hebben in de snelheid van die cycli. Er is sprake van consensus onder finance leaders dat technologie om mensen, operationele en financiële data te verenigen en technologie om datasilo's af te breken de beste manieren zijn om de snelheid van de plannings-, uitvoerings- en analysecycli en real-time besluitvorming te verbeteren.
Hoewel 59% van de IT leaders zegt dat het weken of langer duurt om een geautomatiseerd bedrijfsproces te veranderen, zegt 50% dat ze meestal of altijd kunnen voldoen aan de vraag naar zakelijke upgrades, terwijl de andere 50% zegt dat ze in triagemodus terecht kunnen komen of niet in staat zijn om bij te blijven.
Technologieleiders hebben het meeste vertrouwen in de snelheid waarmee IT problemen voor de business oplost (48%) en het minste vertrouwen (38%) in de beveiliging die zowel de bedrijfscontinuïteit als de privacy/bescherming van data waarborgt.
IT leaders zijn het erover eens dat meer investeringen in technologie de datasilo's zullen wegnemen en bruikbare data beschikbaar zullen maken voor het hele bedrijf. Ditzelfde geld voor het wegnemen van de afhankelijkheid van IT voor toegang tot data of rapporten, een acute kwestie voor finance leaders.
HR leaders zeggen dat een positieve employee experience (50%), meer aandacht voor diversiteit, gelijkheid en inclusie (45%) en beleid om een hybride manier van werken te ondersteunen (40%) het belangrijkst zijn voor hun digitale transformatie.
Slechts één op de drie HR leaders heeft vertrouwen in het eigen vermogen om talent te identificeren met de vaardigheden die nodig zijn om nieuwe initiatieven te ondersteunen: 33% zegt op schema te liggen op dit gebied en 37% zegt enigszins of aanzienlijk voor te lopen op de business bij het anticiperen op talentbehoeften.
Uit ons onderzoek blijkt dat, met 64% van de HR leaders die er zeker of enigszins zeker van is dat hun teams in staat zijn om de transformatie in de hele onderneming te versnellen, HR-teams zich in een positie kunnen bevinden om echte verandering te realiseren.
Blijf hier op de hoogte van meer bevindingen en het volledige rapport, evenals een diepgaande blik op de problemen waarmee CFO's, CIO's en CHRO's worden geconfronteerd.
Op onze website over digitale transformatie vindt u meer informatie om u te helpen met uw transitie naar een meer toekomstbestendige organisatie.
Meer om te lezen
Lees verder en ontdek hoe we onze klanten helpen succesvol te zijn met innovatieve HR-technologie.
AI-ontwikkelaars en de bedrijven die hun technologie implementeren en gebruiken, moeten samen zorgen dat AI ten goede wordt gebruikt. Alle onderdelen van de AI-waardeketen spelen een rol bij de verantwoorde ontwikkeling en het verantwoorde gebruik van AI.
Chris Ernst, Chief Learning Officer bij Workday, vertelt over de inzichten die hij opdeed tijdens Workday's overgang naar een competentiegerichte talentstrategie.
