Los términos “retención de empleados” e “implicación del empleado” comparten mucho más que una palabra. En este artículo, exploramos por qué retener a los empleados es tan importante para las empresas y la enorme diferencia que se puede marcar aplicando la estrategia de implicación adecuada.
En la vida, la única constante es el cambio. En el mundo laboral, sucede exactamente lo mismo. En 2021, unos 47,4 millones de estadounidenses dejaron sus puestos de trabajo, lo que supone un aumento notable respecto a la cifra prepandémica de 42,1 millones en 2019. Esta tendencia se observa en países de todo el mundo. En el Reino Unido, por ejemplo, las vacantes alcanzaron un récord histórico a finales de 2021.
Sin embargo, lo que estas estadísticas revelan es la constancia con la que los empleados cambian de empresa y de carrera profesional. La riqueza de las distintas organizaciones aumenta y disminuye continuamente; florecen nuevos mercados y sectores mientras otros desaparecen por completo. Y los empleados, que son precisamente las personas que impulsan estas variaciones, cambian sin cesar, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Por este motivo, es esencial que las empresas tengan una estrategia sólida de retención de empleados.
A causa de la pandemia, muchas personas se han planteado lo que quieren que les aporte su carrera profesional. Esto ha provocado el éxodo de talento masivo que se ha dado en llamar la “Gran Dimisión”. Ha llegado el momento de que las empresas se hagan eco de este proceso y reevalúen su enfoque de la gestión de las personas y de la retención del talento. La clave para un entorno laboral que fomenta que los empleados se queden en la empresa y prosperen es la implicación del empleado.
Cuando existe riesgo de rotación de empleados, su nivel de implicación con la empresa siempre disminuye. Los datos extraídos de nuestra plataforma de implicación del empleado, Workday Peakon Employee Voice, indican que las métricas de implicación de un empleado suelen revelar señales de advertencia nueve meses antes de que se marche de una organización. Medir la implicación del empleado no solo ofrece una panorámica de los factores que provocan la rotación de empleados, sino que también proporciona a las personas la oportunidad de intervenir para solucionar los asuntos que son importantes para ellos. De este modo, se crea una cultura en la que los empleados se sienten capacitados para expresarse y tomar la iniciativa.
En este artículo, presentamos cada uno de estos conceptos esenciales, tales como la retención de empleados, la satisfacción del empleado y la experiencia del empleado. A continuación, pasamos a describir los beneficios de centrarse en la retención de empleados, así como las acciones de eficacia demostrada que las empresas pueden llevar a cabo para apoyar a sus empleados en el trabajo.
La retención de empleados, o de talento, es un término genérico. Básicamente, se refiere a cualquier esfuerzo que una organización realiza para reducir la rotación de empleados. La retención de empleados suele referirse a las personas que voluntariamente dejan su puesto de trabajo, pero es importante tener en cuenta también la rotación involuntaria, como las redundancias o los despidos.
Los datos de Workday Peakon Employee Voice indican que las métricas de implicación de un empleado suelen revelar señales de advertencia nueve meses antes de que se marche de una organización.
En su día, para retener a los empleados había que ofrecerles una remuneración y beneficios competitivos, además de las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo. Sin embargo, a medida que la teoría de gestión evoluciona, también lo hace nuestro entendimiento de los factores que propician la rotación de empleados. Si tenemos en cuenta la experiencia de cada empleado en su conjunto, desde la calidad de la incorporación hasta las horas que deben trabajar, pasando por la diversidad del equipo, hemos de ser conscientes de que todos los elementos de esta experiencia en el lugar de trabajo influyen en la retención.
La respuesta a la pregunta “¿Qué es la implicación del empleado?” no resulta fácil de definir. Para contestarla, es importante entender algunos términos relacionados:
Propuesta de valor del empleado: contrato tácito entre una empresa y un empleado que abarca todas las interacciones que tienen lugar entre las dos partes, desde el salario hasta el trabajo desempeñado.
Experiencia del empleado: se refiere a la trayectoria completa que cada empleado recorre en la empresa desde el momento en que se incorpora hasta que se va. Incluye todos los puntos de contacto posibles, ya sea la relación del empleado con el líder del equipo, la flexibilidad del horario laboral o la política de reciclaje de la empresa.
Implicación del empleado: cuando la experiencia del empleado se refiere a la trayectoria del empleado, la implicación de este último refleja la calidad de este recorrido. Un empleado implicado está comprometido con su trabajo, con sus compañeros y con su desarrollo continuo. Además, con frecuencia hace más de lo que se le pide sin ni siquiera sentirse obligado a ello.
Satisfacción del empleado: se utiliza a menudo como sinónimo de la implicación del empleado y se refiere principalmente al componente emocional de esa implicación. Cuando un empleado está contento con su vida laboral, es probable que su nivel de implicación sea elevado. Sin embargo, la satisfacción es solo uno de los factores que propician la implicación, junto con otros como el bienestar o la pertenencia.
Según Future Forum Pulse, el 57 % de los trabajadores habilitados del mundo están abiertos a buscar un nuevo puesto de trabajo en el próximo año.
La implicación del empleado es uno de los valores que mejor permiten predecir su rotación. Puesto que las iniciativas de retención de empleados consisten en mejorar la experiencia profesional en su conjunto para retener el talento durante más tiempo, y dado que la implicación del empleado es principalmente un reflejo de la calidad de la vida laboral de una persona, la estrategia de retención de una empresa ejerce un efecto directo y medible en la implicación en general.
La relación entre retención e implicación va más allá de la capacidad de medir la repercusión de la estrategia de retención en las bajas indeseadas de empleados. Dado que la implicación depende de casi todos los aspectos de la vida laboral de un empleado, desde la ubicación de la oficina hasta la transparencia con la que se gestiona el diálogo sobre sueldos y beneficios, medir la implicación de forma precisa y periódica ofrece a la empresa una forma sólida de supervisar los puntos débiles que afectan a sus tasas de retención. A partir de ahí, puede crear un plan de retención de empleados que tenga en cuenta los asuntos que los empleados consideran más importantes.
Esta relación entre implicación y retención se refuerza en función de la manera de medir ambos conceptos. Históricamente, el método más utilizado para comprender la rotación de empleados era la entrevista de fin de empleo. En ella, se preguntaba al empleado por los motivos que le inducían a marcharse, así como cuál era su opinión sobre la empresa en general. De igual modo, la implicación del empleado suele medirse mediante un sistema de encuestas, en las que estas mismas preguntas se plantean con más frecuencia. El principal beneficio para la empresa de este último enfoque es que la información está disponible antes de que el empleado se marche, lo que ofrece a la organización una oportunidad de actuar proactivamente.
Al contrario que otros aspectos empresariales, el valor de la retención de empleados representa una necesidad clara e inmediata: retener el talento valioso. Si tenemos en cuenta que el coste de sustituir a un empleado puede oscilar entre el 50 y el 250 % de su salario anual, más el tiempo que se necesita para realizar su contratación, incorporación y formación, resulta esencial actuar de inmediato para crear un entorno de trabajo que sea diverso, atractivo y cuyos puestos de trabajo sean satisfactorios en general.
Si no sabemos cuántas personas se van a marchar, cuándo lo harán y a qué parte de la empresa pertenecen ahora, es imposible siquiera comenzar a entender por qué se van.
En los próximos apartados, vamos a estudiar con más detalle cómo mejorar las tasas de retención de empleados. Sin embargo, antes es importante reconocer los efectos positivos y negativos que la rotación elevada y la baja retención de talento pueden ejercer en la organización. Como hemos indicado ya, una retención alta suele considerarse importante para el éxito de una empresa. Sin embargo, si contamos con los datos adecuados, resulta más fácil que las partes interesadas acepten las estrategias de retención o las soluciones de implicación del empleado que se pretende probar.
A las empresas que creen que la Gran Dimisión comienza a dar señales de ralentizarse, debemos decirles que todo indica lo contrario. Según la encuesta Future Forum Pulse (a 10.569 trabajadores habilitados de Estados Unidos, Australia, Francia, Alemania, Japón y Reino Unido) el 57 % de los trabajadores habilitados del mundo están abiertos a buscar un puesto de trabajo nuevo en el próximo año. Sin perder este dato de vista, vamos a estudiar a continuación cada uno de los cuatro beneficios empresariales de retener el talento.
Según el informe Global Talent Trends 2022 de LinkedIn, los tres factores principales que impulsan a las personas a buscar un puesto de trabajo nuevo son la conciliación de la vida profesional y personal, la remuneración y los beneficios, y la cultura. Sin embargo, esas estadísticas no revelan qué es lo que quieren las personas de cada empresa. Para mejorar las tasas de retención de empleados, es preciso entablar con los empleados un diálogo que permita saber qué factores son más importantes para ellos.
Es esencial ser conscientes de que, transcurrido un periodo suficientemente largo, los empleados siempre dejan su rol actual. Independientemente de lo bien que desempeñen las tareas de su puesto o de la ayuda y orientación que les proporcione su mánager, siempre llegará un momento en el que el empleado dará el siguiente paso natural. Ese cambio puede basarse en muy diversos factores, tales como una promoción, una oportunidad mejor en otra empresa o la decisión de cambiar a otra trayectoria profesional totalmente distinta. Las empresas con las mayores tasas de retención previenen las razones de la rotación y ofrecen oportunidades de desarrollo interno para satisfacer esas necesidades cuando surgen.
Según un estudio de 2021 elaborado por Buffer sobre teletrabajo, el 96 % de las personas que comenzaron a teletrabajar a consecuencia de la COVID-19 desearían seguir haciéndolo (al menos parte del tiempo) durante el resto de su carrera profesional.
Cuando un empleado deja su rol, lo ideal es que sea a consecuencia de planes de formación interna que le proporcionen margen de movimiento lateral o de promoción a un puesto superior en su equipo actual (o incluso la posibilidad de optar a la jubilación o a tomarse un periodo sabático). Por eso, es vital crear un espacio que permita a los empleados hablar de sus necesidades de desarrollo. La ventaja de una plataforma de implicación del empleado como Workday Peakon Employee Voice es que se pide a los empleados que aporten sus opiniones, a menudo a través de encuestas. Esto garantiza que dispongan de un espacio en el que expresar de manera fiable sus preocupaciones o su feedback constructivo. Dado que el feedback se proporciona de forma confidencial, promueve aún más un entorno laboral de confianza en el que se tiene en cuenta la voz de cada empleado.
En los próximos apartados, vamos a estudiar con más detenimiento qué puede hacer una empresa para saber con claridad qué es lo que más valoran sus empleados de su vida profesional y evaluar cómo ayudarlos a conseguir sus objetivos laborales. Por encima de todo, las empresas deben centrarse en la experiencia de sus empleados aplicando las conclusiones extraídas a las circunstancias de cada uno de ellos, en lugar de intentarlo con un enfoque de “un modelo único para todos”. De este modo, no solo mejoran las tasas de retención de empleados, sino también el prestigio general de la marca, tanto interna como externamente.
Para poder mejorar la retención de empleados, antes hay que crear un espacio que permita comprender a las personas. Esta es la base de un plan sólido de retención del talento: dedicar tiempo a recopilar datos e investigar la situación actual de la empresa.
La métrica más significativa que es preciso comenzar a medir antes de planificar una nueva estrategia de retención es la tasa de rotación de la empresa. Si no sabemos cuántas personas se van a marchar, cuándo lo harán y a qué parte de la empresa pertenecen ahora, es imposible siquiera comenzar a entender por qué se van. A continuación, hay que distinguir entre la rotación voluntaria e involuntaria para comenzar a construir una imagen de las bajas indeseadas de los empleados en la que se tengan en cuenta los motivos individuales y las tendencias generales. Esto permite resaltar los puntos débiles y, además, asegurarse de no perder tiempo en áreas en las que el rendimiento de la organización ya es bueno.
Una vez evaluados el cómo, el cuándo y el dónde, podemos pasar a estudiar el por qué. El punto de partida para entender por qué se marchan las personas puede hallarse recopilando y evaluando los datos de implicación del empleado. Los principales factores que impulsan la rotación de empleados (enseguida los abordaremos con más detalle) están directamente relacionados con los factores que propician la implicación del empleado. Así pues, preguntar a los empleados por todos los aspectos de su experiencia en la empresa, desde las oportunidades de desarrollo hasta el sueldo, pasando por los objetivos de la empresa en su conjunto, puede ayudar a determinar qué áreas requieren más atención. Esto puede ayudar a segmentar la rotación, comparar lo que opinan sobre cada factor en los distintos equipos y departamentos y poner de relieve si los puntos débiles son los mismos en todas partes.
Si bien reducir la rotación y aumentar la implicación son objetivos loables, también hay que tener en cuenta cómo afectarán otros factores a las puntuaciones básicas en cada caso. Por ejemplo, una empresa estacional, como un complejo vacacional junto al mar, tendrá una base totalmente distinta que un bar próspero del centro de una ciudad. Tener en cuenta el sector, el tamaño de la empresa, la región y las tendencias del mercado ayudará a comparar los datos con los de la competencia y a hacerse una idea más fundamentada de los éxitos o fracasos actuales. En cualquier caso, una tasa de rotación de partida realista nunca es cero, del mismo modo que es improbable que el objetivo de implicación sea una puntuación perfecta.
Como sucede con la mayoría de las implementaciones, la retención de empleados requiere una colaboración sostenida entre todos los miembros de la alta dirección, y no solamente del CIO o del CHRO, para poder promover una cultura laboral saludable. Alinear a todos los departamentos entre sí puede resultar más fácil en un momento en que la retención es un tema candente. Sin embargo, para que la estrategia dé resultados satisfactorios, el proceso de planificación de la fuerza laboral debe estar debidamente integrado y tener en cuenta los posibles cambios y avances. Aunque un nuevo plan puede resultar flamante y atractivo al principio, se requiere tiempo para que un cambio sea sostenible. Asegúrese de incorporarlo al plan desde el principio.
Una vez recopilados los datos de la empresa, llega el momento de estudiar las posibles estrategias que se deben implementar y determinar a qué se debe prestar más atención. Un enfoque frecuente consiste en examinar los factores que motivan la retención y la rotación, plantearse si los empleados reciben ayuda y apoyo respecto a ambos y si se podría mejorar u optimizar algún paso. No existe un proceso fijo, pero en interés de la universalidad hemos recopilado cuatro de los factores más repetibles para propiciar la retención en el trabajo.
El valor para la retención de un entorno laboral sinceramente inclusivo nunca se enfatiza lo suficiente.
Cuando hablamos de retención del talento, solemos hacerlo bajo un paraguas mayor: la gestión del talento. Explicada en términos sencillos, la gestión del talento es el proceso de contratación, desarrollo y retención de la fuerza laboral, además de asegurarse de que los empleados sigan siendo competitivos y se realicen profesionalmente en cada fase de su trayectoria interna. Los cuatro factores siguientes para retener el talento han de considerarse, por lo tanto, como los factores que ejercen una mayor repercusión en los empleados en cada fase de este ciclo de vida. Al mismo tiempo, explicaremos cómo ayudan en cada caso la supervisión y la gestión de la implicación.
1. Reconocimiento y recompensa
Si no tienen la sensación de que se les reconoce su labor o no ven que haya potencial para una mayor recompensa, retener a los empleados siempre será difícil. La base de la propuesta de valor a los empleados es que ellos cumplen con sus deberes laborales a cambio del salario y los beneficios. Si un lado de la ecuación no se cumple, es natural que el otro falle también.
El reconocimiento y la recompensa pueden adoptar muchas formas, ya sea una remuneración directa o la oportunidad de designar a miembros de su equipo o a otros compañeros para que reciban el reconocimiento. A los empleados no les basta con que se les pague más, sino que desean sentir que son miembros valiosos del equipo y saber cuál es su efecto tangible en el éxito de la empresa. Si el reconocimiento se limita al salario, es probable que el empleado siga sin sentirse valorado. Deje espacio en las reuniones de los equipos y en las asambleas de la empresa para promover los logros individuales.
Puesto que hablar sobre pagos o reconocimiento suele resultarles difícil, las encuestas de implicación del empleado resultan muy valiosas. Las preguntas automatizadas no solo eliminan la posible incomodidad que se produce cuando el líder de un equipo plantea la pregunta directamente, sino que también permiten a los empleados expresarse en un espacio confidencial en el que no se sienten juzgados. Además, aportan a las personas situadas en puestos más altos del escalafón una visibilidad que de otro modo no tendrían, lo que aumenta la probabilidad de que se adopten medidas significativas al respecto.
2. Conciliación de la vida profesional y personal
Si hay un tema de conversación que ha aumentado de volumen e intensidad a consecuencia del incremento del teletrabajo durante la pandemia, es la conciliación de la vida profesional y personal. Según un estudio de 2021 elaborado por Buffer sobre teletrabajo, el 96 % de las personas que comenzaron a teletrabajar a consecuencia de la COVID-19 desearían seguir haciéndolo (al menos parte del tiempo) durante el resto de su carrera profesional. Esta cifra asciende al 99 % para aquellos que ya teletrabajaban antes de 2019. Las personas no solo se han replanteado sus valores personales y profesionales ante un periodo de incertidumbre internacional, sino que muchas de ellas han podido experimentar los beneficios de trabajar en casa por primera vez. Esta nueva actitud ha venido para quedarse.
Se trata de un cambio de comportamiento profesional que cuestiona de raíz la idea de que los empleados tienen que estar en la oficina para ser productivos o de que la cultura de la empresa se diluye un tanto cuando los empleados adoptan un enfoque de trabajo flexible. Muchos empleados han comprobado que no tienen que limitarse a los horarios de la semana laboral convencional, en especial cuando para ello deben recorrer largas distancias cada día y estar separados de su familia y de su hogar. Las empresas que restringen la vida laboral de las personas sin una justificación razonable se arriesgan a perder a los empleados existentes y a disuadir a posibles candidatos.
Una vez más, una encuesta de implicación puede ayudar a aclarar qué quieren exactamente los empleados y ofrecer una panorámica mejor de las diferentes necesidades en los distintos ámbitos de la organización. Es posible que un equipo concreto trabaje mejor presencialmente, mientras que otro puede estar repartido entre varios países, en cuyo caso no es necesario que sus miembros pasen tanto tiempo en la oficina. Si no se pregunta a los empleados su opinión respecto al teletrabajo y a sus horarios laborales, la estrategia no será más que una conjetura.
3. Crecimiento profesional
Uno de los factores más directamente relacionados con la alta rotación es la falta de crecimiento profesional. Según el “Informe sobre las expectativas del empleado - 2022” de Workday, los comentarios relativos al crecimiento representaron el 8 % de todos los comentarios de los empleados en 2021. Esto supone un aumento del 2 % respecto a 2020. Si los empleados no ven una vía que les permita avanzar en su empresa, probablemente comenzarán a considerar su trabajo actual como algo infructuoso y carente de dirección. Esta frustración provocará una mayor desvinculación, lo que, a su vez, hará que los empleados comiencen a buscar oportunidades en otro lugar. Si cree en las personas de su empresa, debe mostrarles que tienen futuro en ella.
Si bien las promociones son una parte inevitable del crecimiento profesional y de los planes de desarrollo, hay mucho más que se puede hacer para que los empleados se sientan valorados. El crecimiento profesional puede adoptar muchas formas, desde que un empleado aprenda una skill nueva hasta ampliar sus responsabilidades en su rol actual, pasando por ofrecerle oportunidades de colaboración interdepartamental. La satisfacción en el puesto de trabajo es mucho más importante para la retención que la perspectiva de una promoción futura. Por eso, es importante asegurarse de que los empleados se sientan realizados, desafiados y escuchados en su trabajo cotidiano.
La mejor forma de descubrir qué quieren los empleados en términos de crecimiento profesional es preguntárselo, sin más. En Workday, estamos convencidos de que un empleado siempre debe llevar las riendas de su propio crecimiento profesional. Sin embargo, para ello hay que proporcionarle la oportunidad de expresar sus deseos en lo que respecta a su carrera profesional futura. Una plataforma confidencial de implicación no solo permite a los empleados expresarse sobre cualquier necesidad concreta que no se atrevan a plantear directamente al jefe de su equipo (como una formación o un avance que genere un cambio en el departamento), sino que también permite a los directivos saber quiénes están cómodos con su carga de trabajo actual y quiénes están deseando dar el siguiente paso.
4. Pertenencia y diversidad
Todo el mundo se merece trabajar en una empresa que les dé una sensación de pertenencia. Según un estudio de McKinsey, el 26 % de las mujeres que se percibían como la única persona de su grupo demográfico estaban planteándose marcharse, en comparación con 17 % de aquellas que estaban bien representadas. Si los empleados no se sienten cómodos y bien representados en el trabajo, es improbable que se queden mucho tiempo.
Para crear una organización verdaderamente diversa, es preciso comprender los distintos tipos de diversidad en el lugar de trabajo. El éxito de las iniciativas de diversidad depende absolutamente de la calidad de los datos recopilados. Cuando a los empleados se les ofrecen más opciones para autodefinirse, las métricas obtenidas son más ricas en matices y se les transmite el mensaje intuitivo de que todas las facetas de su procedencia son importantes. Sin un enfoque interseccional, las personas de procedencias con una representación minoritaria pueden sentir que su identidad se restringe a una categorización reductora.
Aunque los beneficios de una cultura empresarial que integra la pertenencia y la diversidad en su núcleo son numerosos, los efectos en la implicación son especialmente notables. La sensación de pertenencia no solo aumenta la seguridad psicológica de los empleados, lo que los anima a expresarse y aportar feedback de forma más sistemática. Además, consolida la relación del empleado con la empresa en su conjunto, algo que mejora su implicación general en el lugar de trabajo. El valor para la retención de un entorno laboral sinceramente inclusivo nunca se enfatiza lo suficiente.
El desarrollo profesional carece de significado si no va acompañado de marcadores de progreso reconocibles. Cuanto más frecuentes sean esos marcadores, más valioso se sentirá el empleado.
En 2021, el 27 % de los empleados encuestados estaban pensando en dejar su puesto de trabajo. Esta cifra corresponde a los últimos datos de un informe reciente de Workday, a partir de una base de datos de 180 millones de respuestas a encuestas de empleados en 160 países. Si las empresas quieren asegurarse de que sus empleados formen parte del 73 % restante, es esencial que se replanteen sus estrategias de retención de empleados.
Si bien no existe ninguna respuesta universal que nos diga cuál es la mejor forma de retener talento, algunos puntos débiles son más recurrentes que otros. Para combatirlos, hemos recopilado nueve de las estrategias de retención más eficaces.
En lugar de incluir en la estrategia de retención un paso independiente centrado en la implicación del empleado, las empresas deben plantearse cómo afecta cada una de las acciones a la implicación del empleado y cómo controlar la opinión de los empleados para dotar de información y mejorar cada iniciativa. Para cada una de las nueve estrategias propuestas a continuación, hemos incluido un consejo sobre cómo una plataforma de implicación puede utilizarse para fundamentar cada fase del plan de retención de empleados.
La optimización de la retención de empleados siempre acaba desembocando en la implicación del empleado. Según un estudio de 2020 elaborado por Gallup, las empresas con un alto nivel de rotación (con más del 40 % de rotación anualizada) con una implicación en el cuartil superior tenían una rotación un 18 % menor que aquellas con una implicación en el cuartil inferior. Esta cifra se catapultaba al 43 % para las empresas con una rotación baja (con un 40 % o menos de rotación anualizada).
Para entender los matices de la retención de empleados, es preciso reconocer una constante: el cambio es el estado natural del mundo. Al adaptarse para satisfacer las necesidades en continua evolución de los empleados y reducir las razones que motivan su rotación, se asegura de que este cambio sea positivo. Si, a continuación, sustenta las futuras iteraciones en la opinión en tiempo real de los empleados, garantiza además que ellos sientan que se los escucha. Ayude a los empleados a que lo ayuden y hagan crecer su empresa.
Optimizar las estrategias de retención de empleados se resume en reiterar esa adaptación. Crear el plan de acción inicial basado en los datos de retención e implicación que ha recopilado, además del feedback de los empleados, está lejos de ser el último paso de este proceso. Antes al contrario, debe considerar estas estrategias iniciales como algo sujeto a cambios desde el principio y utilizarlas como un medio para poner a prueba sus hipótesis y hallar áreas que optimizar.
En esta fase, el feedback de los empleados es vital. Una vez que ha empezado a actuar, lo más importante que puede hacer es plantear más preguntas. ¿Las personas están contentas con los cambios? ¿Sienten que se están abordando sus preocupaciones más acuciantes? ¿Qué otras mejoras les gustaría proponer? Al demostrar que el feedback se escucha, se tiene en cuenta y se incorpora en una estrategia en continua evolución, convertirá a los posibles detractores y a las personas que se habían planteado marcharse en defensores activos de su empresa. Este es el secreto para lograr una retención eficaz de los empleados gracias a una solución sólida de implicación del empleado.
Si no está seguro de qué es la implicación del empleado o de cómo medirla, puede obtener más información sobre ella con nuestra completa introducción al tema.
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