Según nuestra encuesta, a los CFO les ha costado más que a otros ejecutivos satisfacer continuamente las exigencias empresariales. Al mismo tiempo, los CFO son cada vez más conscientes de que necesitan datos más fiables y accesibles para dirigir sus empresas con decisión.
Los CFO se han enfrentado a retos sin precedentes durante los últimos dos años. Han tenido que mantener la estabilidad de sus empresas en mitad de una profunda disrupción económica, al tiempo que compaginaban el sinfín de exigencias de las partes interesadas y se protegían frente a los nuevos riesgos. Por si fuera poco, también se han producido una serie de cambios normativos y nuevos requisitos medioambientales, sociales y de gobierno (ESG).
"Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation", nuestra encuesta global realizada a 1150 ejecutivos empresariales sénior —295 de los cuales eran responsables financieros—, revela que es a los CFO a quienes más les ha costado satisfacer continuamente las exigencias empresariales. El estudio muestra que la transformación de las finanzas va por detrás de la de otras áreas funcionales de la empresa. Sin embargo, en un mundo en el que esa transformación es continua y fundamental, los CFO son cada vez más conscientes de que necesitan nuevas skills dentro de su función y la capacidad de dirigir sus empresas con decisión.
¿Por qué el área de las finanzas se enfrenta a esa brecha de transformación? ¿Y a qué tecnologías e inversiones están dando prioridad los CFO para acabar con ella?
Los CFO desempeñan un rol cada vez más importante en la transformación empresarial. Más que nunca, los CEO quieren colaborar con sus responsables financieros para impulsar la creación de valor dentro de la empresa y los responsables financieros saben que deben aumentar sus competencias. Según Jennifer LaClair, CFO de Ally Financial, la transformación digital ha consistido en modernizar las herramientas financieras de la empresa.
Alrededor de una tercera parte (34 %) de los responsables financieros tiene poca o ninguna confianza en la habilidad de sus equipos para satisfacer las exigencias del negocio.
"Estamos volviendo a los elementos básicos de la contabilidad y las finanzas, dándoles un lavado de cara, modernizándolos, poniéndolos en lo que llamamos el 'data hub de finanzas' y, luego, además, fomentando su uso", explica. "Es muy ágil, resulta más fácil de utilizar para nuestros empleados y reduce notablemente los procesos manuales".
LaClair señala que también hay un razonamiento más amplio. "Mi fuerza laboral cambiará drásticamente en los próximos 24 meses o más", comenta. "La introducción de nuevas herramientas permitirá a nuestros empleados ser mucho más analíticos, rápidos y juiciosos en lo que respecta a las implicaciones empresariales y, en última instancia, impulsará un mayor valor estratégico para la compañía".
De nuestro estudio se desprende que es a los CFO, en comparación con sus homólogos de la alta dirección, a quienes más les preocupa no tener actualmente las skills que necesitan en sus equipos. Cuando se les preguntó por las skills de las que precisaban sus equipos para satisfacer en todo momento las necesidades de la empresa, el 71 % de los responsables financieros dijo que sus equipos carecían en ese momento de todas las skills identificadas o de algunas de ellas. Esta cifra era superior a la de los CIO (46 %) y los CHRO (59 %).
Para muchos CFO, la pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de disponer de unos datos precisos y accesibles en las aplicaciones empresariales clave, así como la medida en que su función carecía de ellos.
Según nuestro estudio, alrededor de una tercera parte (34 %) de los responsables financieros tiene poca o ninguna confianza en la habilidad de sus equipos para satisfacer las exigencias del negocio. Y solo un 49 % confía en la velocidad de sus ciclos de planificación, ejecución y análisis. A medida que la tecnología va adquiriendo cada vez más importancia como motor del valor empresarial, gran parte de esta falta de confianza puede atribuirse a los datos. Los datos de muchas empresas son de muy baja calidad y les cuesta analizarlos y utilizarlos de manera estratégica.
"Los CFO están levantando cabeza de la pandemia y diciendo: 'No podemos seguir así, sabemos que tenemos que cambiar'".
Pete Schlampp
Chief Strategy Officer
Workday
La crisis provocada a raíz de la pandemia de COVID-19 ha hecho que los negocios globales se afanen en digitalizar los elementos de sus operaciones orientados a los clientes, pero muchos CFO han tenido que recurrir a distintos sistemas legacy. Esto les ha obligado a crear procesos rígidos y varios orígenes de datos, ninguno de los cuales facilita el cambio. En nuestro estudio, solo el 31 % de los responsables financieros afirma que sus estrategias digitales permiten satisfacer o superar las exigencias de la empresa.
Estas carencias digitales demuestran que, para que los CFO impulsen el avance de sus empresas, deberán democratizar los datos en toda la organización y asegurarse de que sus equipos puedan sacar el máximo partido de ellos.
"El acceso a los datos es el punto más importante de la mayoría de los problemas tecnológicos de cualquier empresa", afirma LaClair de Ally Financial. "Los datos deben ser responsabilidad de todos los miembros de una empresa y ese es el enfoque que hemos adoptado en Ally: cada líder y cada empleado es un líder tecnológico".
Sin embargo, el valor de esos datos viene determinado por el planteamiento que una empresa puede aplicarles y los insights que se derivan de ellos. Además, acertar en este aspecto es fundamental dado que la skill más buscada por los responsables financieros es la capacidad para desarrollar e integrar nuevos flujos de ingresos.
"Hay presiones para que los análisis financieros sean más rápidos y determinen si deberíamos hacer esto en lugar de aquello o cuáles son las consecuencias. Ahora reevaluamos continuamente las iniciativas estratégicas", explica Denise Chamberlain, vicepresidenta ejecutiva y CFO del sistema sanitario integrado EE Health. "Los equipos de operaciones y de liderazgo necesitan el análisis financiero y la información más rápidamente que nunca".
Esta necesidad de obtener la información en menos tiempo supone un reto que Wojtek Wieronski, General Manager de Finance de la empresa de productos electrónicos MediaMarktSaturn en Polonia, también experimentó durante la pandemia. "Como departamento de finanzas, tuvimos que dar un paso adelante y demostrar que estas nuevas operaciones o restricciones significaban algo para la empresa y así es como debemos responder", expone. "Uno de los mayores retos radicaba en que teníamos que responder con mucha eficacia y rapidez".
Para Wieronski, la automatización de la función de contabilidad ha sido una prioridad porque, simultáneamente, ayuda a la empresa a optimizar los procesos y a asegurarse de que el equipo financiero pueda seguir satisfaciendo las necesidades de la empresa conforme vaya evolucionando.
Casi una cuarta parte (24 %) de los responsables financieros de nuestra encuesta coincide en que la tecnología para integrar mejor los datos entre sistemas dispares o para eliminar los silos es lo más importante para permitir unos ciclos de planificación, ejecución y análisis más rápidos, así como para mejorar la toma de decisiones entre los responsables financieros.
Cabe destacar que esta transformación también tiene la capacidad de recalibrar la relación entre los CFO y los CIO, lo que posibilita una colaboración más estrecha y una innovación continua entre los equipos de finanzas y de TI, y permite a los líderes de ambas funciones dedicar más tiempo a centrarse en iniciativas más estratégicas.
En la actualidad, los dos grupos tienen puntos de vista distintos respecto a la importancia de lo digital para el futuro de sus empresas: el 69 % de los CIO opina que la mitad o más de los ingresos de su organización serán digitales dentro de tres años, en contraposición a tan solo el 27 % de los CFO.
Cuando se les preguntó por las skills de las que precisaban sus equipos para satisfacer en todo momento las necesidades de la empresa, el 71 % de los responsables financieros dijo que sus equipos carecían en ese momento de todas las skills identificadas o de algunas de ellas.
Sin embargo, sí parecen estar de acuerdo sobre las mayores oportunidades de crecimiento digital entre los próximos 12 y 18 meses. Alrededor de una tercera parte (32 %) de ambos grupos afirma que la oportunidad más importante es una mayor inversión en tecnología cloud, y un porcentaje similar señala la adquisición e implementación más rápidas de nuevas skills y equipos. ¿Los CIO y los CFO están empezando a desarrollar visiones estratégicas comunes?
Pete Schlampp, Chief Strategy Officer de Workday, es optimista en cuanto al ritmo de cambio de los CFO y sugiere que es probable que las iniciativas de transformación originalmente previstas para 2025 se adelanten.
"La oficina del CFO no se ha transformado tanto como las de otros líderes dentro de la empresa", afirma. "Siempre se ha dicho: 'Dentro de tres años, vamos a transformarnos, a digitalizarnos'. Ahora, esos proyectos están volviendo y, en lugar del 2025, se están previendo para años más próximos: 2022, 2023 y 2024. Los CFO están levantando cabeza de la pandemia y diciendo: 'No podemos seguir así, sabemos que tenemos que cambiar'".
Descargue el informe completo, "Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation", para obtener más información relacionada con los CFO, CIO y CHRO.
Líderes de finanzas y TI, y responsables de RRHH de todo el mundo hablan con la anfitriona Megan Wright de Longitude, empresa del grupo Financial Times, sobre el último estudio de Workday, "Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation", y sobre las cuestiones más apremiantes para sus funciones.
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