Cómo logró Thomson Reuters que las iniciativas de autoidentificación funcionaran para sus empleados

La autoidentificación no es solo una característica de la era digital, sino una parte esencial de cómo nos comprendemos y nos relacionamos. Ya sea al proporcionar nuestros datos personales para obtener acceso a nuevos informes del sector o al actualizar nuestra información en las redes sociales, la autoidentificación nos ayuda a crear los elementos que forman nuestra imagen online. Y la información personal constituye una parte importante de los procesos de RRHH en el sector empresarial, ya que proporciona insights esenciales sobre aspectos de pertenencia y diversidad (B&D) que, a su vez, influyen en la experiencia del empleado en general. 

La cuestión que se plantea es cómo gestionar esas solicitudes de datos cuando los empleados de una empresa están diseminados en distintos países y continentes, en los que se aplican distintas legislaciones. 

Para una multinacional tecnológica como Thomson Reuters, era un tema delicado que requería un enfoque meditado y minucioso. Para que su fuerza laboral y sus equipos de liderazgo fueran tan diversos como sus clientes y su audiencia en todo el mundo, Thomson Reuters necesitaba acceder a una gran cantidad de datos sobre diversidad, y la empresa debía conseguir que los empleados generaran esos datos de manera deliberada. Con más de 25 000 empleados en 75 países, no es una tarea fácil. Pero es esencial para lograr avances significativos. 

"No es posible progresar en lo que no se puede medir", afirma Elizabeth Nelson, vicepresidenta de diversidad e inclusión en Thomson Reuters. Y explica que la empresa tenía un objetivo primordial que querían cuantificar para poder acercarse a él: "Queríamos que el máximo posible de empleados actuales en todo el mundo pudieran revelar ellos mismos datos relevantes sobre la diversidad en Workday y que se sintieran cómodos y seguros al hacerlo. También queríamos que se mantuviera la privacidad de la recopilación de datos y el cumplimiento normativo del procesamiento". Por simple que parezca, llevarlo a la práctica puede ser una labor sumamente compleja. 

Hablamos con Nelson y con Dalia Kendik, responsable del equipo de RRHH digital de Thomson Reuters, sobre los avances que su empresa ha hecho hasta el momento en materia de autoidentificación, cuáles han sido los mayores obstáculos y los efectos positivos que los líderes han observado en el negocio como resultado. Aquí descubrirá los insights desvelados en esa conversación y cómo aplicarlos a su propia empresa.

Establecer metas de pertenencia y diversidad precisas

Para que las iniciativas de autoidentificación prosperen, las empresas deben ser capaces de explicar sucintamente la relación entre los objetivos y la empresa en general. Aunque la autoidentificación tenga sus propios parámetros, siempre debería relacionarse con las prioridades de B&D. De ese modo sus empleados reconocerán que su empresa trabaja de modo coherente para satisfacer los compromisos previamente establecidos, además de ofrecer una mayor transparencia sobre el carácter netamente positivo de las solicitudes de datos.

En el caso de Thomson Reuters, hubo tres impulsores principales. Esos objetivos vinculantes eran incrementar la representación y el crecimiento profesional de un talento diverso en toda la empresa; integrar los aspectos de pertenencia y diversidad en toda la organización; y, al mismo tiempo, crear y fomentar un lugar de trabajo con la pertenencia como factor esencial. Con ello, Thomson Reuters quería promover un cambio en todos los niveles. 

Al definir los objetivos de su propia empresa, deberá vincular sus prioridades de B&D a métricas cuantificables. Kendik explicó además que en Thomson Reuters tales objetivos y resultados clave (OKR, del inglés "objectives and key results") incluían duplicar el número de personas de raza negra en posiciones de liderazgo e incrementar la paridad de género hasta alcanzar un 45 % de roles de liderazgo ocupados por mujeres. Para poder alcanzar unas metas tan precisas, Thomson Reuters tuvo que aumentar primero el alcance y el ámbito de sus conjuntos de datos. 

Convertir datos no medidos en insights medibles

Thomson Reuters ya tenía una serie de conjuntos de datos, pero carecían de la amplitud y profundidad necesarias para llevar adelante sus objetivos de B&D. "Recopilábamos datos sobre género, raza, etnia, orientación sexual y discapacidad únicamente en algunos de los países en los que operábamos, por lo que tuvimos que establecer una base de referencia global", explica Nelson.  

La recopilación de datos de B&D manteniendo a la vez la protección de la privacidad de los datos puede resultar difícil. Con objetivos establecidos, el siguiente paso de Thomson Reuters fue crear un grupo de trabajo compuesto por profesionales de RRHH internos, consultores de RRHH externos, representantes legales y abogados especializados en privacidad. Al priorizar un enfoque ágil para la gestión de los proyectos y la fuerza laboral, conseguir talento procedente de un grupo de equipos multifuncionales y dividir los proyectos en sprints, el grupo de trabajo fue capaz de afrontar el día a día, centrándose en un subgrupo de países y en las comprobaciones legales correspondientes. Nelson lo explica con esta analogía: "¿Cómo se come un elefante? Se empieza trocito a trocito ¿no?" 

Esos trocitos no solo se refieren a la evaluación del equipo global país por país, sino también a determinar qué opciones de datos se ofrecen en cada ubicación. En lugar de intentar que todas las opciones estén disponibles simultáneamente en todas las regiones, se puede intentar avanzar de forma gradual en distintos mercados, a la vez que se respetan las diferencias culturales. Y es muy importante preguntar a los empleados qué es importante para ellos. Nelson explica que Thomson Reuters está probando en siete países un formulario que tiene en cuenta la religión, motivado por feedback que apuntaba a que este factor era más importante a la hora de reequilibrar la representación que otras opciones demográficas con las que trabajaba el equipo.

Satisfacer las necesidades cotidianas de cada empleado

Junto a las consideraciones de las complejidades legales, se deben tener en cuenta la implicación y la experiencia del empleado. Thomson Reuters lo dejó claro en el título de su iniciativa: "Count Me In", es decir, "cuenta conmigo". La importancia del consentimiento de los empleados es fundamental, así como dar prioridad a su entusiasmo y su comprensión. ¿Y cómo se fomenta la implicación de los empleados? Utilizando un proceso simple.

Thomson Reuters optimizó el proceso para los empleados ampliando su uso en los sistemas existentes. "Con Workday hemos logrado establecer un marco para que los empleados de todo el mundo puedan revelar ellos mismos datos clave sobre diversidad y se sientan cómodos y seguros al hacerlo", dice Nelson. "Esto es fundamental para conseguir que el mayor número posible de empleados utilice la autoidentificación". Mediante el uso de sistemas a los que están habituados, se refuerza la sensación de seguridad personal y también se agiliza la integración de cada empleado. 

Como explica Kendik: "Integrar el programa en los workflows cotidianos y responder a la pregunta habitual de los empleados ‘¿Y eso qué me aporta a mí?’ debe ser parte de la estrategia. Explíqueles a los empleados que, cuanto más fáciles sean de usar estas herramientas y procesos, más eficaces seremos a la hora de cumplir nuestras estrategias y objetivos". Además, necesita que sus empleados vean que el valor de la iniciativa depende de su implicación: cuanto más fluidos sean los procesos y más claros sean los efectos en la estrategia, más dispuestos estarán a participar.

Escuchar a los empleados produce cambios medibles

Ha tenido en cuenta los requisitos de todos y cada uno de los equipos globales, integrado el programa en las rutinas de los empleados y recopilado los datos pertinentes. Ahora es el momento de actuar.  

Las medidas que tome dependerán de los OKR que impulsan su estrategia, aunque hay ciertos temas recurrentes. Las prácticas de contratación, los programas de formación internos y las promociones de liderazgo se pueden optimizar de manera mucho más intuitiva si hay acceso a datos demográficos que se actualizan periódicamente. En el caso de Thomson Reuters los efectos son continuos y diversos, con insights de B&D obtenidos por la empresa que constituyen el pilar de sus iniciativas para perfeccionar sus workflows globales, la comunicación en los lugares de trabajo y los productos. ¿La conclusión principal? Si conoce bien a sus empleados, sabrá cuál es la mejor manera de apoyarlos. 

En cuanto a las métricas de los proyectos de autoidentificación, el método basado en sprints que utiliza Thomson Reuters y que consiste en obtener talento de grupos interdepartamentales (e incluso de toda la empresa) ya ha dado sus frutos. "Con campañas ‘Count Me In’, en algunas categorías hemos incrementado la autoidentificación en un 700 %", dice Nelson. "También hemos ampliado nuestros insights. Al principio, recopilábamos datos sobre raza y etnia en seis países. Ahora lo hacemos en 48 países. Y ahora recopilamos datos sobre género y orientación sexual en 44 países en lugar de solo en seis. Antes recopilábamos datos sobre discapacidad en 22 países y ahora lo hacemos en 68. Y en varios países hemos empezado a recopilar datos sobre religión". Al ir aumentando el número de países y métricas, también se notarán los efectos en la experiencia del empleado de Thomson Reuters.