Comment Mango façonne une stratégie RH sur mesure pour 120 marchés

Mireia Galofré Piedrafita ne se destinait pas à habiller le monde. D'abord avocate, puis banquière, elle pilote aujourd'hui la rémunération globale, l'organisation et l'analytique RH chez Mango. Ses décisions y impactent les collaborateurs répartis sur plus de 120 marchés. Une fonction qui exige autant de rigueur que de créativité, à l'image de l'enseigne elle-même.

« Je suis très fière d'évoluer chez Mango », confie Mireia, elle qui portait déjà les créations de la marque bien avant de la rejoindre il y a cinq ans. « J'ai grandi avec cette entreprise. »

Et cet attachement s'avère encore plus profond qu'il n'y paraît. Fille d'une mère couturière, elle a très tôt mesuré le niveau d'exigence que requiert chaque couture. Aujourd'hui, elle insuffle cette même minutie dans la conception des systèmes RH de la marque barcelonaise, à l'échelle mondiale.

La trame d'un parcours singulier 

Avant de piloter les ressources humaines, Mireia Galofré a d'abord forgé son expertise dans l'univers sous haute tension de la finance de marché.

Après avoir constaté que le droit de la famille ne correspondait pas à ses aspirations, elle effectue une incursion en back-office bancaire, où elle se découvre de solides aptitudes. Elle s'adapte très vite au rythme soutenu, à la rigueur des chiffres et à la dynamique des marchés.

Elle y évolue pendant dix ans, jusqu'à diriger une équipe de plus de vingt collaborateurs. Cette maîtrise des rouages financiers s'avérera par la suite être une compétence hautement transférable.

« Le changement suscite souvent de l'appréhension », analyse-t-elle. « Mais il faut savoir s'appuyer sur ses compétences, solliciter des retours et capitaliser sur ses points forts. »

L'obtention d'un MBA, suivie d'une mobilité interne vers les RH, marque une étape décisive dans sa carrière. Ainsi, lorsque Mango la sollicite, elle y voit une opportunité stratégique claire : structurer la fonction RH pour accompagner le passage à l'échelle d'une organisation en pleine expansion mondiale.

Une politique RH taillée pour l'international

Mango évolue à la croisée de la mode accessible et d'un positionnement axé sur la qualité et le design. Avec un réseau de boutiques physiques et de canaux digitaux en pleine expansion sur six continents, cette hypercroissance a fait émerger un impératif : moderniser les processus RH sans altérer l'ADN de la marque.

La feuille de route de Mireia Galofré était claire : concevoir et déployer à grande échelle une stratégie mondiale articulée autour de la rémunération globale et de l'analytique RH. L'objectif ? Optimiser la planification des effectifs (workforce planning), offrir aux dirigeants une cartographie précise des talents et, in fine, soutenir les ambitions d'expansion du groupe.

« Il est rare, au cours d'une carrière, d'avoir l'opportunité de définir une stratégie globale tout en pilotant le déploiement des leviers opérationnels nécessaires à sa réalisation », souligne-t-elle.

L'enjeu, toutefois, dépassait le simple cadre technique. En matière de conduite du changement, la dirigeante a rapidement compris qu'il fallait mobiliser un leadership d'une autre nature.

« Dans un premier temps, nous avons dû ralentir pour mieux accélérer par la suite », explique-t-elle. « Nous refusions d'adopter la posture des nouveaux arrivants venus dicter aux équipes la marche à suivre. Il nous a fallu faire preuve d'assertivité, mais également de beaucoup de patience. »

Le résultat se traduit aujourd'hui par une fonction RH profondément ancrée dans la donnée et la cohérence des processus, tout en préservant cette part d'intuition humaine, indispensable tant au secteur de la mode qu'à celui des ressources humaines.

L'IA : la nouvelle ligne stratégique 

Interrogée sur l'impact de l'IA sur les RH, Mireia Galofré est catégorique. La transformation est structurelle et les enjeux sont majeurs.

« La fonction RH compte parmi les directions les plus transformées par l'intelligence artificielle, mais c'est aussi celle où le droit à l'erreur est le plus faible. Nous encadrons son déploiement par une gouvernance stricte et des garanties de confidentialité robustes, afin de nous assurer que la technologie reste au service de décisions centrées sur l'humain », précise-t-elle.

Concrètement, chez Mango, la donnée ne sert plus uniquement à piloter les effectifs, mais à anticiper les compétences dont l'entreprise aura besoin d'ici trois à cinq ans. Cette démarche implique d'évoluer vers une approche par les compétences, de fluidifier le travail en mode projet et d'encourager la transversalité, le tout soutenu par un écosystème RH de pointe.

« Nous devons impérativement identifier les compétences qui nous feront défaut à cet horizon, et commencer à les développer dès aujourd'hui », ajoute la dirigeante.

Cependant, insiste-t-elle, la technologie ne résout qu'une partie de l'équation. « L'adoption de l'IA est incontournable, mais la fonction RH doit continuer à générer de la valeur par le prisme de l'humain. »

Une philosophie qui fait directement écho à la vision de la mode selon Mango : respecter le savoir-faire, capitaliser sur l'innovation, sans jamais perdre de vue l'individu qui portera le vêtement.