Trasformare il core: gli elementi fondamentali dei modelli di digital business

Tutti i leader sono consapevoli che la realtà predominante dell'attuale contesto economico è fatta da una combinazione di incertezza, volatilità e rapidi progressi tecnologici. Ciò significa che l'agilità organizzativa, ossia la capacità di cambiare rotta e di adattarsi rapidamente, è una necessità. E qual è la via più veloce verso l'agilità? Ne abbiamo sentito parlare tutti: è la trasformazione digitale. 

Sebbene la trasformazione digitale sia forse l'obiettivo aziendale di cui più si parla negli ultimi anni, la realtà è che gli investimenti tecnologici di molte aziende non riescono a produrre i risultati desiderati e spesso non vanno abbastanza lontano o in profondità. C'è molto spreco: solo il 26% delle aziende raggiungerà il ROI previsto dai propri investimenti nella trasformazione digitale, secondo il white paper di IDC "Adaptable Architecture: The Backbone for Digital Business Models", che descrive l'importanza dei modelli digitali e gli ostacoli al cambiamento.  

Il livello di agilità che serve ai leader aziendali di oggi richiede un modello aziendale in cui tutti i processi, sia interni che esterni, siano supportati da tecnologie digitali. Questo modello digital-first ha bisogno di un'architettura tecnologica con un "core intelligente" la cui principale caratteristica sia l'adattabilità associata a nuovi modi di pensare e lavorare. Questi sono i risultati principali della ricerca di IDC.

Moltissime aziende non possono adottare un approccio "greenfield" costruendo un intero stack digitale da zero perché usano sistemi legacy e hanno un ritardo tecnologico. A livello mondiale, l'85% delle aziende ha una piattaforma IT di base obsoleta. Solo il 15% ha un'architettura tecnologica adattabile che funge da spina dorsale per i modelli di digital business. Secondo IDC è molto più comune trovare delle "isole di innovazione", caratterizzate da singoli progetti di innovazione digitale, o una "modalità sidecar" dove coesistono due ambienti tecnologici paralleli, uno agile rivolto ai clienti e l'altro tradizionale rivolto all'impresa.

Sebbene offrano dei vantaggi, questi ultimi due approcci sono comunque insufficienti perché impediscono alle aziende di estendere rapidamente le iniziative digitali ed essere veramente digital-first. Alla fine non esistono scorciatoie. Per una trasformazione su larga scala serve un core intelligente, una spina dorsale agile in grado di rispondere ai cambiamenti del mercato in modo dinamico. Raggiungere questo obiettivo può risultare impegnativo, ma ne vale sicuramente la pena. Le aziende digital-first sono due volte più redditizie e aumentano i ricavi otto volte più velocemente rispetto alle aziende non digitali del loro settore, come evidenzia la ricerca di IDC.

Diamo un'occhiata più da vicino a come si presenta un core IT a prova di futuro e in che modo devono evolvere i processi, le strutture e la leadership per supportarlo.

Un core intelligente

Secondo IDC, un'architettura IT adattabile, progettata per affrontare cambiamenti rapidi e complessi e per supportare modelli di business digitali presenta tre attributi fondamentali.

1. Aperta: consente ai dati di circolare continuamente lungo la catena del valore per favorire interazioni in tempo reale nell'ecosistema e agevolare la collaborazione. 

2. Intelligente: è in grado di trasformare i dati provenienti da pipeline interne ed esterne in insight utili che supportano lo sviluppo rapido di nuovi prodotti e servizi.

3. Espandibile: è dotata delle funzionalità per creare nuovi use case, aumentare la scalabilità e gestire carichi di lavoro mai visti prima, offrendo un vantaggio competitivo ai settori in cui tutte le aziende dispongono della migliore tecnologia.

Questi tre attributi consentono alle aziende di lasciarsi alle spalle "processi tradizionali e lineari che iniziano e finiscono nell'azienda per passare a catene del valore data-driven che si interfacciano perfettamente con l'ecosistema esterno", afferma il report di IDC. Per cambiare rotta rapidamente bisogna abbattere i muri tra i sistemi di back-office e le applicazioni di front-office e, più in generale, abbandonare l'idea di un ambiente IT confinato tra le quattro mura dell'azienda.    

Per massimizzare i profitti del Black Friday, ad esempio, un retailer deve avere la possibilità di raccogliere e analizzare svariati dati in tempo reale, dai dati esterni che influiscono sulla domanda, come il meteo e gli eventi geopolitici, a quelli interni relativi alle giacenze e alla disponibilità della forza lavoro. Un core intelligente può aiutare l'azienda a prevedere le sue esatte esigenze di manodopera stagionale e quindi, grazie alle funzionalità di automazione integrate, progettare e lanciare una campagna di selezione del personale e avviare attività di onboarding semplificate.  

Secondo IDC, i modelli di digital business sono rivolti verso l'esterno ed esigono un flusso continuo di dati in tempo reale per tutti i processi organizzativi. Per compiere questa impresa, l'infrastruttura IT di base deve essere modernizzata e trasformata in un core intelligente e dinamico.

Cambiare mentalità, ripensare le strutture

Chiunque abbia esperienza di grandi progetti di infrastrutture IT sa che la loro riuscita non dipende esclusivamente dalla giusta tecnologia. Un ingrediente chiave di qualsiasi trasformazione è una mentalità pronta al cambiamento. Per creare un core IT adattabile progettato per essere agile serve un forte cambiamento di mentalità, sia nel reparto IT che oltre. Anche i processi e le strutture di lavoro devono trasformarsi per cogliere le opportunità dell'era digital-first.

Il report di IDC raccomanda in particolare tre cose.

1. Nuova mentalità: il focus dei team non deve essere rivolto a tecnologie, progetti e risorse, mai ai risultati aziendali, ai prodotti e ai talenti. Per questo è necessario che tutti i leader principali che dirigono la strategia digitale – responsabili IT, Finance, Operations, HR e non solo – si concentrino sugli use case e utilizzino un linguaggio aziendale (non tecnologico).  
2. Nuovi processi: i processi aziendali "definiscono il modo in cui lavoriamo", osserva il report di IDC. In qualsiasi settore, per diventare un'azienda digitale agile occorre una forza lavoro coinvolta e supportata. Ma se i dipendenti si sentono vincolati a gerarchie organizzative e processi obsoleti, il cambiamento verrà soffocato e i talenti migliori lasceranno l'azienda.
3. Nuove strutture: il reparto IT deve evolvere oltre la sua concezione iniziale e i suoi obiettivi tradizionali. In qualità di entità responsabile del core intelligente, questo reparto deve concentrarsi sulla creazione di team agili in grado di creare prodotti collegati direttamente ai risultati aziendali. Questi dovrebbero essere "conformi al tipo di use case delineato nella roadmap digitale", afferma IDC.

I vantaggi dell'allineamento del CdA

Molti CIO sono comprensibilmente riluttanti a intraprendere un grande percorso di modernizzazione del core IT. In passato sono rimasti scottati quando l'upgrade o l'implementazione di nuove applicazioni aziendali ha provocato ritardi nei progetti o lo sforamento del budget prima di andare a segno. Ma oggi non si può non fare i conti con la nuova realtà: un mondo in rapida evoluzione richiede un core adattabile costruito per garantire l'agilità.

Per gestire in modo vincente la trasformazione digitale dell'azienda anche i CIO devono cambiare, guardando oltre la tecnologia e le operazioni per ricoprire ruoli più strategici e innovativi. In particolare, secondo IDC, il CIO del futuro deve ricoprire cinque nuovi ruoli: infondere fiducia, offrire consulenza, essere un punto di riferimento per l'innovazione digitale, un negoziatore diplomatico e un comunicatore proattivo. Ma l'obiettivo primario è aiutare i membri del "dream team digitale" a capire le potenzialità della nuova tecnologia facendo convergere i principali stakeholder su use case prioritari.

Anche se il CIO deve dirigere il cambiamento, tale trasformazione deve avvenire nel contesto di una strategia digitale aziendale rigorosamente integrata. Una strategia di questo tipo richiede il coinvolgimento e il consenso del CEO, che è l'unica figura in grado di far convergere tutti i membri del CdA sulla strategia che proietterà l'azienda verso il futuro.

Pur assumendosi il ruolo di guida della trasformazione del core, il CIO non può né deve agire da solo. Ma se l'intero CdA comprende sia i rischi dell'inazione che i benefici dell'evoluzione, la necessità di un cambiamento diventerà evidente.