CFO's krijgen steeds meer verantwoordelijkheden en het kan goed zijn om na te denken over het inrichten van financiële planning- en analyseteams (FP&A) om de waarde binnen de gehele onderneming te verbeteren. McKinsey & Company-expert Michele Tam legt uit waar financeleaders in de toekomst rekening mee moeten houden.
Het is duidelijk dat CFO's steeds vaker met meer bezig zijn dan alleen de cijfers van hun organisatie.
Moderne financeleaders moeten talloze ballen hooghouden, van het werven en behouden van talent tijdens de 'Great Resignation' tot verstoringen in de supplychain. En van het plannen en implementeren van slimme technologische oplossingen tot het definiëren en aansturen van inspanningen op het gebied van milieu, maatschappij en bestuur (ESG). Ze moeten hun rol bovendien blijven ontwikkelen om hun waarde voor organisaties te vergroten.
"FP&A-teams verkeren in de unieke positie om alle data en analyses te verenigen en vanuit financieel oogpunt te bestuderen. Zo wordt duidelijk wat de organisatie optimale waarde oplevert."
Michele Tam
Expert Associate Partner
McKinsey & Company
Senior Writer Sheryl Estrada van Fortune Media sprak onlangs tijdens een door Workday gesponsord LinkedIn Live-evenement met Michele Tam, Expert Associate Partner bij McKinsey & Company. In het gesprek kwam aan bod hoe CFO's hun FP&A-teams kunnen omvormen tot een middel dat een sterkere samenwerking bevordert, de efficiëntie verhoogt en waarde toevoegt binnen de hele organisatie.
"We merken dat CFO's vaak meerdere petten toebedeeld krijgen", zei Tam. "De rol van de CFO lijkt soms wel uit tien rollen tegelijk te bestaan."
Tam vertelde dat ze de afgelopen jaren heeft gezien hoe organisaties hun scenarioplanning hebben geoptimaliseerd, zodat finance beter kan inspelen op volatiliteit. Een betere planning vereist echter meer data en inzichten zodat organisaties kunnen reageren op toekomstige verstoringen.
"Die acties kunnen afwijken van de acties die een kwartaal geleden nog de juiste keuze leken", aldus Tam. "We zien dat organisaties moeten nadenken over welke systemen, data en geautomatiseerde tools er zijn vereist om regelmatiger te plannen."
Maar een frequentere planning alleen volstaat niet.
Organisaties moeten inzicht ontwikkelen in "de drijvende krachten achter hun bedrijfsresultaten", zei Tam. "Traditionele FP&A-processen moeten echt meeveranderen om gelijke tred te houden met de veranderlijke omstandigheden van de afgelopen twee jaar."
De volgende generatie FP&A-teams moet goed nadenken over de juiste processen om prestaties te verbeteren, aldus Tam. "Om dit effectief te doen, moeten bedrijven zorgvuldig overwegen welke technologie optimale inzichten kan verschaffen", voegde ze eraan toe. "Data moet binnen handbereik zijn."
"Om een FP&A-team echt naar een hoger niveau te tillen en inzichten te stimuleren is de juiste technologie vereist en moet talent voldoende aandacht krijgen."
Michele Tam
Expert Associate Partner
McKinsey & Company
Data moeten niet alleen realtime toegankelijk zijn, maar moeten ook gevisualiseerd worden en direct beschikbaar zijn voor besluitvorming, volgens Tam. Het handmatig manipuleren en opschonen van data voor analyse is verleden tijd.
"We zien dat de nieuwe generatie FP&A-teams technologie benut om data gebruiksklaar te maken," voegde ze eraan toe.
Het gebruik van die data vereist meer dan alleen financiële basiskennis. Organisaties willen talent dat verstand heeft van accounting en dat beschikt over technische financiële skills. FP&A-teams moeten daarnaast bedenken hoe ze strategische denkpartners kunnen worden om op den duur waarde te creëren.
"Om FP&A-teams echt naar een hoger niveau te tillen en inzichten te stimuleren, is de juiste technologie vereist en moet talent direct centraal staan", zei Tam.
CFO's zullen creativiteit moeten tonen om het juiste talent te vinden voor moderne FP&A-teams. Zeker nu er steeds meer traditionele financetaken worden geautomatiseerd.
Financeleaders moeten zich met het oog op de toekomst bijvoorbeeld richten op het ontwikkelen van inzicht, diepgaande analyses en probleemoplossende skills, aldus Tam. Het belang van dergelijke rollen zal nog verder toenemen in steeds complexere omgevingen.
"Er is in FP&A-teams zeker een rol weggelegd voor zowel brede als diepe ervaring", zei ze.
In een krappe arbeidsmarkt kan het vinden van de juiste mensen vereisen dat er wordt geïnvesteerd in het ontwikkelen van bestaand talent, maar ook in het aantrekken van teamleden met niet-traditionele achtergronden, voegde Tam toe. "CFO's moeten creatieve stappen nemen en moeten toekomstbestendige oplossingen bedenken om die skills in te vullen."
Er zijn investeringen in technologie vereist om FP&A-teams naar een hoger niveau te tillen, maar digitale transformatie is meer dan alleen een extra begrotingsregel. Een slimme roadmap is essentieel om te begrijpen in welk opzicht de financefunctie kan profiteren van automatisering, aldus Tam. "We adviseren organisaties doorgaans om, vooral binnen finance, te starten met de meer transactionele en routinematige onderdelen. Activiteiten zoals crediteurenbeheer en grootboekadministratie zijn doorgaans eenvoudiger te automatiseren."
CFO's zullen creativiteit moeten tonen om het juiste talent te vinden voor moderne FP&A-teams. Zeker nu er steeds meer traditionele financetaken worden geautomatiseerd.
De mogelijkheden voor FP&A-teams om digitale transformatie en automatisering te stimuleren, bestaan voornamelijk uit rapportagetools en onderliggende tools om planning en forecasting te ondersteunen, voegde Tam toe.
"De uitdaging is vaak om te zorgen dat de basisstructuur van de data zo is opgezet dat data op meerdere plaatsen en soms in meerdere systemen op effectieve én efficiënte wijze kan worden verzameld", aldus Tam.
CFO's bepalen uiteindelijk hoe de financefunctie eruitziet en hoe FP&A-teams samenwerken met de business en met partners, aldus Tam. "CFO's en financeleaders moeten eerst de kans krijgen om hun doel te bepalen."
Samenwerking is essentieel. De nieuwe generatie FP&A-teams zijn volgens Tam effectieve bedrijfspartners die minder op zichzelf en vaker samen met andere afdelingen werken op het gebied van marketing, onderzoek en ontwikkeling, en supplychains.
"Ze moeten bovendien over de juiste vaardigheden en het zakelijk inzicht beschikken om theorie en analyse te overstijgen en te begrijpen wat de gevolgen zijn van de door hun aanbevolen maatregelen", voegde Tam toe. "Het is ook belangrijk dat ze partners echt kunnen overtuigen om in actie te komen."
Volgens Tam kunnen dergelijke skills betrekking hebben op effectieve communicatie van FP&A-inzichten of hulp bij het aankaarten van besluitvormingsvooroordelen die het proces belemmeren. "FP&A-teams verkeren echter in de unieke positie om alle data en analyses te verenigen en vanuit financiële oogpunt te bestuderen. Zo wordt duidelijk wat de organisatie optimale waarde oplevert."
Bekijk de volledige LinkedIn Live-discussie.
In de recentste CFO Indicator-survey van Workday werden 267 CFO's over de hele wereld gevraagd naar hun plannen en prioriteiten voor de komende vijf jaar. Kom te weten hoe de CFO's die als 'finance-outperformers' werden geïdentificeerd het voortouw nemen door te investeren in vaardigheden en technologie voor de toekomst.
Bedrijven vragen meer van hun CFO's dan ooit tevoren. Er wordt van hen verwacht dat ze initiatieven op het gebied van milieu, maatschappij en governance (ESG) leiden, toezicht houden op digitale transformatieprojecten en ervoor zorgen dat hun teams over de juiste vaardigheden voor de toekomst beschikken. Financeleaders moeten daarom beschikken over de juiste technologie.
CFO's gebruiken cloudtechnologieën om teams operationele agility te bieden. Zo kunnen werknemers uitdagingen oppakken en zich aanpassen aan de nieuwe wereld van werk, veranderende vereisten en continue verstoringen. In een nieuw rapport wordt onderzocht hoe C-level-leaders zich kunnen voorbereiden op de toekomst en beter kunnen presteren dan de concurrentie door hun finance-bedrijfsmodel te vernieuwen.
Meer om te lezen
In dit rapport lezen leaders op het gebied van applicaties, finance en IT welke technologieën hun bedrijf kunnen transformeren en wanneer en hoe ze deze het beste in hun ERP-strategie opnemen.
We geloven dat onze positie als leader de meerwaarde aantoont die klanten realiseren door Workday Adaptive Planning te implementeren.
Hoewel de mogelijkheden van AI in finance vrijwel onbeperkt zijn, kan dit ook overweldigend zijn. Om de weg vooruit in kaart te brengen, hebben we het Global CFO AI Indicator-rapport opgesteld in samenwerking met FT Longitude.