Formule 1 trapt op het gaspedaal en versnelt de digitale transformatie

De organisatie achter de Formule 1 (F1) organiseert races op verschillende plaatsen in de wereld. Dit is een gigantische taak die vraagt om de juiste technologie en de beste logistieke oplossingen. Recent spraken we met Chris Roberts, hoofd IT-infrastructuur bij de Formule 1, over de digitale reis die de organisatie gemaakt heeft tijdens COVID-19.

Kun je iets meer vertellen over jezelf en over de IT-functie bij F1?

Ik ben in 1999 bij de Formule 1 begonnen, eigenlijk met de gedachte dat dit maar voor een paar jaar zou zijn. Maar, ik raakte meer en meer betrokken en eigenlijk zelfs een beetje verslaafd. In de F1 is verandering écht een constante. Ik spreek regelmatig collega's in soortgelijke organisaties en ik merk dat die zich, veel meer dan ik, bezighouden met het 'aanhouden van de lichten', zoals we dat in IT soms noemen. Dit is bij Formule 1 echt totaal anders. F1 is een innovatiemachine, een veranderingsdier.

Zo hebben we ongeveer drie jaar geleden de afzonderlijke IT-afdelingen voor 'race-IT' en 'business-IT' samengevoegd. Twee afdelingen met een totaal verschillende focus binnen de organisatie. Naarmate de organisatie groeide, werd het moeilijker om deze twee silo's te managen. Dus werd besloten om ze samen te voegen tot één afdeling, wat volkomen logisch was.

Ook tijdens de COVID-19 pandemie waren er F1-races. Sterker nog, je had te maken met 17 wedstrijden op 11 locaties, waaronder vijf nieuwe locaties. Hoe kijk je hiernaar vanuit een technisch perspectief?

Als ik puur met mijn IT-pet op kijk, was COVID-19 een tijd waarin alles samenkwam. Iedereen in de organisatie had te maken met enorme hoeveelheden werk. We gebruikten COVID-19 als een kans om ons driejarenplan te versnellen; we brachten het terug tot ongeveer acht weken. Zo hebben we ongeveer 80% weggesneden uit onze broadcast-infrastructuur en dit gecentraliseerd in onze technische faciliteit in Biggin Hill.

In de nieuwe situatie doen we het acquisitiegedeelte van het racen op het circuit en het productiegedeelte in de UK. We hebben dit in ongeveer acht weken gerealiseerd, terwijl we drie jaar hadden gepland voor het ontwerp. Dankzij COVID-19 konden we dit risico nemen, want we moesten iets doen. We zijn letterlijk naar de hoogste versnelling geschakeld. Gelukkig hadden we al een idee van waar we naartoe wilden. En dat proces hebben we dramatisch versneld.

Als we dan kijken waar het precies om gaat, dan is dit echt best indrukwekkend. We hebben het over enorme infrastructurele veranderingen, waarbij we een omgeving die de afgelopen 20 jaar letterlijk aan elkaar was geplakt, uit elkaar getrokken hebben. Zonder connectiviteit zijn we ten dode opgeschreven, dus we steken veel werk en moeite in het snelste netwerk dat we kunnen krijgen.

F1 en innovatie zijn in de geschiedenis van de sport hand in hand gegaan, maar aan welke technologieën geef je prioriteit op het gebied van digitale innovatie?

Buiten de F1-circuits draait alles om klantgerichtheid, dus platforms voor klantgegevens staan zeker op mijn radar. We kijken op dit moment naar een aantal programma's terwijl we onze hele martech-stack herzien. Het doel is om onze Formule 1-fans de inhoud te bieden die ze willen, wanneer ze willen en zoveel als ze willen consumeren. 

En natuurlijk willen we ook graag beter begrijpen wie onze klanten zijn, zodat we ze beter van dienst kunnen zijn. Daarom zijn we erg bezig met de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat de content die we uitbrengen precies is wat mensen willen en waar ze naar zoeken. Dit is op dit moment onze grootste prioriteit.

De bescherming van intellectueel eigendom is uiteraard een grote prioriteit in de F1. Kun je ons iets meer vertellen over enkele van de cyberbeveiligingsinitiatieven waar je aan hebt gewerkt?

Toen Liberty de Formule 1 overnam, kwamen ze binnen met een zeer sterke agenda. Bernie Ecclestone deed het heel goed bij het maken van afspraken en deals. Het standpunt van Liberty was echter: "We hebben geen marketingafdeling. We hebben geen commerciële afdeling. We hebben al de elementen nodig die men in veel bedrijven als vanzelfsprekend beschouwt." Dus begonnen ze met het opzetten van al deze nieuwe afdelingen.

En die begonnen met hun harde werk aan al deze projecten. Mensen denken aan Formule 1 als een groot, internationaal merk, maar eigenlijk zijn we maar met 500 mensen. En omdat we maar met 500 mensen zijn moeten we samenwerken met externe partijen en partners om te bereiken wat we willen bereiken. Het cyber- of informatiebeveiligingsprogramma is dus vooral opgezet om een aantal van deze derden te omringen en ons te helpen samenwerken met degenen die wij sommige van onze bedrijfsgegevens toevertrouwen.

Menselijk gedrag en voorlichting staan centraal bij cyberbeveiliging, vooral als mensen veel thuiswerken, wat tijdens COVID-19 het geval was. Ze kunnen een beetje slordig worden, een persoonlijk toestel gebruiken, of iets anders doen dat niet in overeenstemming is met de veiligheidsvoorschriften. We hebben de afgelopen 12 maanden veel gedaan om de veiligheid van de data te waarborgen en om ervoor te zorgen dat iedereen snapt wat de waarde van deze data is.

Gezien de aandacht voor ESG (milieu, maatschappij en bestuur) op dit moment, weet ik dat F1 met het Race to Zero-initiatief werkt aan het verminderen van de CO2-uitstoot. Kun je daarover iets meer vertellen?

De cloud heeft zeker een grote impact gehad op de manier waarop we werken. De mogelijkheid om diensten veel sneller op te starten en af te sluiten, waarbij we geen kapitaal hoeven te investeren in hardware die daar maar staat te draaien, is een echte gamechanger geweest. Ons motorsportteam is bezig met een groot project dat gebruik maakt van de cloud. Daar zou een hele communicatiekamer voor nodig zijn geweest als we die infrastructuur intern hadden uitgebouwd. Nu kunnen we het opstarten, zij doen het werk en als ze klaar zijn zetten we het weer uit. Zo kunnen we heel veel besparen.

Ook noemde ik eerder al dat onze producties nu centraal worden verzorgd, dus verzenden we nog maar 20% in vergelijking met vroeger met betrekking tot onze broadcasts. Het heeft ons ook in staat gesteld om het aantal medewerkers dat reist en de hoeveelheid vracht die wordt rondgestuurd te verminderen. En daarbovenop is de levensduur van de hardware verlengd omdat deze niet wordt geschud en gerammeld, of niet bevroren raakt in het vliegtuig en vervolgens drie uur lang bij 50 graden Celsius moet zweten op de start- en landingsbaan van een luchthaven. Zo hebben we kunnen vaststellen dat de levensduur van de kit, die vroeger ongeveer drie jaar bedroeg en dan in de vuilnisbak werd gegooid, nu aanzienlijk is verlengd. Ik had dit niet voorspeld, maar het is een leuk bijkomend voordeel.

Wat hebt je als technologieleider van de pandemie geleerd voor de toekomst?

Flexibiliteit is een van de sleutelwoorden van deze hele pandemie. Het was een hele uitdaging om 500 mensen van thuis uit te ondersteunen. Maar het is ons gelukt.

Het scheelde dat we als organisatie toch al op de dingen vooruit liepen. Vanwege de hoeveelheid mensen die reizen voor hun werk, werkt 90% van de onderneming vanaf laptops. Dat hielp enorm. Ook had ik geluk dat toen de dingen zich in China begonnen te ontvouwen ik aanvoelde dat dit onze kant op zou komen. Daarom bestelde ik direct 100 laptops, nog voordat de toevoerlijnen opdroogden.

Het belangrijkste leerpunt voor mij is dat je altijd vooruit moet kijken en flexibel moet zijn, want de behoeften van de gebruikers zijn talrijk en gevarieerd. We waren al bezig met VPN's, maar de juiste communicatiemiddelen, de juiste apparatuur en de mogelijkheid om die diensten vrij snel op te starten, waren de sleutel tot ons succes.