Workday Global Study: Finance Leaders Are Tech Leaders Now

CFO's zijn de afgelopen twee jaar geconfronteerd met ongekende uitdagingen. Ze moesten hun bedrijf overeind houden tijdens extreme economische ontwrichting en tegelijkertijd een balans vinden tussen de verschillende eisen van stakeholders. Bovendien moesten ze het bedrijf beschermen tegen nieuwe risico's. Alsof dat nog niet genoeg was, kregen ze ook te maken met een hele reeks wijzigingen in de regelgeving en nieuwe vereisten op het gebied van milieu, maatschappij en bestuur (ESG). 

'Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation', ons internationale onderzoek onder 1150 senior business executives (waaronder 295 finance leaders) toont aan dat CFO's de meeste moeite hebben gehad om consequent aan de eisen van de business te voldoen. Uit het onderzoek blijkt dat de transformatie van finance achterblijft bij die van andere functionele gebieden van de business. In een wereld waarin een dergelijke transformatie cruciaal is en continu doorloopt, zijn CFO's zich er echter steeds meer van bewust dat ze nieuwe vaardigheden nodig hebben binnen hun functie en dat ze moeten kunnen beschikken over meer mogelijkheden om hun organisatie vooruit te helpen.

Waarom wordt finance geconfronteerd met die transformatiekloof? En aan welke technologieën en investeringen geven CFO's prioriteit om die kloof te overbruggen?

De toegevoegde waarde van de hedendaagse CFO

CFO's spelen een steeds belangrijkere rol bij organisatorische transformatie. CEO's willen meer dan ooit samenwerken met hun finance leaders om waardecreatie binnen de business te stimuleren, en finance leaders zijn zich ervan bewust dat ze hun takenpakket moeten uitbreiden. Voor Jennifer LaClair, CFO bij Ally Financial, draaide de digitale transformatie om de modernisering van de financiële instrumenten van het bedrijf. 

"We kijken naar de bouwstenen van accounting en finance, ruimen ze op, moderniseren ze, plaatsen ze in wat wij de 'financiële datahub' noemen, en bouwen daar vervolgens de gebruikscomponent bovenop", legt ze uit. "Het is extreem wendbaar, gebruiksvriendelijker voor onze werknemers en er zijn aanzienlijk minder handmatige processen nodig."

LaClair merkte op dat er ook een bredere gedachte achter zit. "Mijn personeelsbestand zal in de komende 24 maanden drastisch veranderen", zegt ze. "Door de invoering van nieuwe tools kunnen onze werknemers veel analytischer en sneller werken en beter rekening houden met de gevolgen voor de business. Zo zullen ze het bedrijf uiteindelijk meer strategische waarde bieden."

Uit ons onderzoek blijkt dat CFO's, in vergelijking met andere C-level executives, zich de meeste zorgen maken over het feit dat hun teams momenteel niet beschikken over de vaardigheden die ze nodig hebben. Op de vraag welke vaardigheden hun teams nodig hebben om voortdurend aan de behoeften van de business te voldoen, antwoordde 71% van de finance leaders dat hun teams momenteel alle of enkele van de door hen geïdentificeerde vaardigheden missen. Dit was hoger dan bij CIO's (46%) en CHRO's (59%).

Een digitale infrastructuur ontwerpen om aan de vraag te voldoen

Voor veel CFO's heeft de pandemie aangetoond hoe cruciaal accurate en toegankelijke data in de belangrijkste bedrijfsapplicaties zijn, en hoezeer deze data ontbraken voor hun bedrijfsfunctie. 

Uit ons onderzoek blijkt dat ongeveer een derde (34%) van de finance leaders zegt weinig of geen vertrouwen te hebben in het vermogen van hun teams om aan de eisen van de business te voldoen, en slechts 49% zegt vertrouwen te hebben in de snelheid van hun plannings-, uitvoerings- en analysecycli. Naarmate technologie een steeds prominentere driver van bedrijfswaarde wordt, kan een groot deel van dit gebrek aan vertrouwen worden toegeschreven aan data. De data van veel organisaties zijn van te lage kwaliteit en ze hebben moeite om deze data te analyseren en strategisch te gebruiken.

Tijdens de COVID-19-crisis zetten internationaal opererende bedrijven alles op alles om klantgerichte elementen van hun activiteiten te digitaliseren, terwijl veel CFO's moesten terugvallen op ongelijksoortige legacysystemen. Daardoor werden ze gedwongen te werken met starre processen en meerdere databronnen, wat het niet bepaald gemakkelijk maakt om van koers te veranderen. Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 31% van de finance leaders vindt dat hun digitale strategieën ze in staat stellen om te voldoen aan de eisen van de business of deze zelfs te overtreffen. 

De business valt of staat met digitale vaardigheden

Deze digitale tekortkomingen tonen aan dat CFO's die hun business vooruit willen helpen, data in het hele bedrijf moeten democratiseren en ervoor moeten zorgen dat hun teams die data optimaal kunnen benutten.

"Toegang tot data vormt de kern van de meeste technologische problemen in een bedrijf", zegt LaClair van Ally Financial. "Data moet de verantwoordelijkheid zijn van iedereen in een organisatie, en dat is de aanpak die we bij Ally hebben gekozen: elke leader en elke werknemer is een techleader."

Maar de waarde van die data wordt bepaald door het denkwerk dat een bedrijf erop kan toepassen en de inzichten die daaruit voortvloeien. En aangezien de meest gewilde vaardigheid van finance leaders het vermogen is om nieuwe inkomstenstromen te ontwikkelen en te implementeren, is het van cruciaal belang dat dit goed wordt gedaan.

"We staan onder druk om sneller financiële analyses te maken om te bepalen wat we moeten doen en wat de gevolgen zijn. We zijn nu constant strategische initiatieven aan het evalueren", zegt Denise Chamberlain, Executive Vice President en CFO bij het geïntegreerde gezondheidssysteem EE Health. "Operations en leadership hebben financiële analyses en informatie sneller nodig dan ooit tevoren."

Deze noodzaak om snel over informatie te beschikken is een uitdaging die Wojtek Wieronski, General Manager Finance bij MediaMarktSaturn, een bedrijf in consumentenelektronica in Polen, ook ondervond tijdens de pandemie. "Als finance moesten we naar voren stappen en aantonen dat deze nieuwe operaties of beperkingen XYZ betekenden voor de business, en dat dit is wat we eraan kunnen doen", zegt hij. "Een van de grootste uitdagingen was dat we zeer efficiënt en snel moesten reageren."

Voor Wieronski had automatisering van de boekhouding prioriteit, omdat dit het bedrijf helpt processen te stroomlijnen en ervoor zorgt dat het financeteam kan blijven voldoen aan de groeiende behoeften van het bedrijf. 

Bijna een kwart (24%) van de finance leaders in ons onderzoek is het ermee eens dat technologie voor betere integratie van data tussen ongelijksoortige systemen of voor het afbreken van datasilo's, cruciaal is om snellere planning, uitvoering en analyses mogelijk te maken, en de besluitvorming onder finance leaders te verbeteren.

Het wordt tijd dat CFO's en CIO's gaan samenwerken 

Het is van vitaal belang dat deze transformatie het ook mogelijk maakt de relatie tussen CFO en CIO te herijken, om zo een nauwere samenwerking en voortdurende innovatie tussen finance en IT te realiseren. Executives in beide functies houden hierdoor ook tijd over om zich te focussen op meer strategische initiatieven. 

Zoals het er nu uitziet, hebben de twee groepen op dit moment niet dezelfde opvatting over het belang van digitaal voor de toekomst van hun bedrijf: 69% van de CIO's denkt dat de helft of meer van de inkomsten van hun organisatie over drie jaar digitaal zal zijn, vergeleken met slechts 27% van de CFO's.

Maar ze lijken het er wel over eens te zijn waar de komende 12 tot 18 maanden de grootste kansen liggen als het gaat om digitale groei. Ongeveer een derde (32%) van beide groepen zegt dat grotere investeringen in de cloud de grootste kans bieden en een vergelijkbaar aantal wijst op de snellere acquisitie en implementatie van nieuwe vaardigheden en teams. Beginnen CIO's en CFO's een gedeelde strategische visie te ontwikkelen? 

De CFO bepaalt nu de agenda voor digitale transformatie

Pete Schlampp, Chief Strategy Officer bij Workday, is optimistisch over het tempo van de veranderingen voor CFO's en geeft aan dat transformatie-initiatieven die oorspronkelijk waren gepland voor 2025, waarschijnlijk zullen worden vervroegd.

"De rol van de CFO is niet zo ingrijpend veranderd als die van andere executives binnen de organisatie", zegt hij. "Er was altijd sprake van dat we over drie jaar zouden gaan transformeren en digitaliseren. Nu gaat dat eerder plaatsvinden en wachten we niet tot 2025, maar gebeurt het al in '22, '23 of '24. CFO's komen uit de pandemie en zeggen: 'We kunnen zo niet verder, we weten dat we moeten transformeren.'"

Download het volledige rapport, 'Closing the Acceleration Gap: Toward Sustainable Digital Transformation' en ontdek welke inzichten de studie biedt voor CFO's, CIO's en CHRO's.