Een financeprofessional uit de hospitalitywereld over risicomanagement en wendbaarheid tijdens de pandemie

Er zijn talloze verhalen van bedrijven die tijdens de pandemie een manier hebben gevonden om succesvol te blijven. Voor veel financeleaders betekende de pandemie dat ze hun digitale transformatie moesten versnellen. Recent sprak Tim Wakeford, Vice President Financials Strategy bij Workday, met Neil Gribben, Vice President Accounting & Control bij Belmond om te leren hoe het hotelbedrijf zijn financiële transformatie heeft aangepakt.

Kunt u ons wat meer vertellen over Belmond en uw rol in de organisatie?

Ik ben Vice President Accounting & Control. Ik sta in voor alle operationele financiën bij Belmond. We zijn een hotelbedrijf, maar exploiteren ook treinen en riviercruises. We zijn actief in zo'n 25 landen met ongeveer 45 bedrijven en meer dan 100 entiteiten. In 2019 werden we onderdeel van LVMH, de grootste Franse onderneming die is genoteerd aan de Paris Stock Exchange. Daarvoor stonden we genoteerd aan de New York Stock Exchange. We weten dus maar al te goed wat er komt kijken bij een beursnotering.

Uw organisatie heeft onlangs een grootschalige transformatie doorgemaakt. Kunt u ons wat meer vertellen over de uitdagingen die u tegenkwam waardoor u op zoek ging naar een nieuw financesysteem?

Het was voornamelijk het tempo van onze groei en het feit dat een groot deel van die groei voortkwam uit acquisities. We hadden wereldwijd 15 accountingsystemen en we wisten dat dat niet toekomstbestendig was. Toen we genoteerd stonden aan de New York Stock Exchange was er veel druk van onze auditors om een meer gestandaardiseerd systeem in te voeren. De regelgevende druk hield in dat we het onderwerp financiële rapportage en data moesten adresseren. Net als veel bedrijven bleven we maar zeggen: "We zullen hier volgend jaar wel naar kijken", en we stelden onze overstap naar een ERP-systeem (enterprise resource planning) eigenlijk uit.

Het klinkt alsof het meer te maken had met controle dan met de typische elementen die de financiële transformatie sturen, zoals kostenreductie of offshoring. Klopt dat?

Ik begrijp waarom u dat zegt. We waren er niet op uit om met dit project de kosten te verlagen, al zal dit uiteindelijk wel een bijkomstig effect zijn van een meer gestandaardiseerde en efficiëntere manier van werken. COVID-19 heeft ons laten zien dat we elk aspect van onze accounting letterlijk overal kunnen uitvoeren. Dat geeft ons flexibiliteit voor de toekomst, maar het is niet waarom we in de eerste plaats voor Workday hebben gekozen. Onze bedrijfsvoering was gewoon onsamenhangend en helemaal niet gestandaardiseerd. We hadden wel controle, maar niet per definitie op een manier die aansloot bij het accountingsysteem.

Uw bedrijf is nu al een paar jaar live met Workday. Met welke uitdagingen hebt u nog steeds te maken en wat is het volgende punt op de agenda bij Belmond?

Een of twee vestigingen zitten nog niet in het Workday-systeem. Dit konden we nog niet doen, omdat deze werden afgestoten, overgenomen of om een andere reden. Verder staat Workday Adaptive Planning op onze roadmap. Alles is tegenwoordig adaptief. Sinds midden vorig jaar zijn we daarmee bezig en eerder deze maand zijn we live gegaan met onze eerste wereldwijde geconsolideerde forecast. Deze aanpak van continue planning verviervoudigt de mogelijkheid om data uit Workday te halen en maximaliseert de mogelijkheden van het product. Plots worden alle plannen en toekomstscenario's wendbaar, krachtig en zinvol.

Op andere plekken zitten we voor ongeveer 95% in Workday en we kijken veel meer naar projectmanagement, balansreconciliatie en uitgaven – alle handige snufjes en functies van Workday die we in de eerste implementatieronde nog niet uitgerold hadden. We werken nauw samen met onze servicemanagers binnen Workday om ervoor te zorgen dat we helemaal up-to-date zijn met nieuwe functies van Workday.

Welke toekomstige trends ziet u op financieel gebied in de komende vijf jaar en hoe zal de rol van CFO zich ontwikkelen?

Ik denk dat deze twee vragen nauw verweven zijn. Finance heeft altijd al risico's moeten beheersen, maar de pandemie heeft hier nog meer nadruk op gelegd en sommige mensen werden erdoor overvallen. Risicomanagement en inzicht in de gevolgen van uitdagingen op macroniveau worden absoluut cruciaal. Agility wordt cruciaal voor financeleaders, omdat er nog zoveel onzekerheid is. Scenarioplanning speelt een enorme rol in ons eigen bedrijf. We houden ons aan de veranderende wetgeving inzake quarantaine, heropening en vaccinaties. Dit kan per dag of per week veranderen en we stemmen onze plannen daarop af. Het zal echt belangrijk worden om wendbaar genoeg te zijn om te niet alleen te plannen rond inkomsten, maar ook rond personeel en kosten. Kortom, voor mij zijn risico en wendbaarheid waarschijnlijk twee sleutelwoorden waarover we in de nabije toekomst nog meer zullen horen.