Cómo se preparan los responsables financieros europeos para un mundo pospandemia

Aunque nadie sabe a ciencia cierta cuándo terminará la pandemia de COVID-19, según la encuesta "European CFO Survey: Spring 2021" de Deloitte, en el viejo continente reina una nueva ola de optimismo y buena disposición para invertir y muchas empresas "están dando por terminada la COVID y se centran en la realidad pospandemia".

Durante 18 turbulentos meses, los responsables financieros de toda Europa se han enfrentado a innumerables retos que han alterado el funcionamiento de sus empresas. Louis de Miscault, CFO y Performance Director de ÏDKIDS, una empresa de moda infantil y comunidad para niños y padres francesa, dijo que recuperar la confianza y mejorar la visibilidad de las métricas financieras eran algunos de los mayores retos.

"Ha sido un año de cierre de tiendas e incluso de cierre de todo el país. El flujo de caja es cada vez más importante. El reto para los directores de finanzas es delinear una imagen del efectivo a largo plazo y tranquilizar a nuestros principales interesados, accionistas, partners y empleados. Gestionar el capital circulante y poner los datos a disposición de quienes los necesitan es muy importante", explicó Miscault en una entrevista para el informe.

Matthew McManus, Group Head of Finance de la empresa de software Kainos con sede en Irlanda, destacó la necesidad de gestionar los cambios y proteger la cultura de la empresa como prioridades principales al ir superando la crisis de la pandemia.

"Lo más importante es desenvolverse en un entorno cambiante y para eso debemos proteger nuestros objetivos estratégicos, a fin de atraer, desarrollar y retener el mejor talento disponible", dijo McManus. "Hay que proteger la cultura de nuestra empresa y asegurar que los nuevos contratados, los recién licenciados y el personal tanto sénior como de nivel básico puedan dar el do de pecho desde el principio". 

Para empresas como el banco online alemán N26, la pandemia supuso un cambio en el ritmo de la aceleración digital, tanto para los clientes como para los empleados. "En 2019 habíamos experimentado un crecimiento desorbitado, con 1500 empleados y 7 millones de clientes en 25 mercados", explicó Arno Schleussner, director de finanzas de N26. "Puede que el confinamiento paralizara otros sectores, pero en nuestro caso fue todo lo contrario. Vimos una explosión en la demanda de banca móvil, especialmente con dispositivos portátiles, y no solo entre los clientes de adopción temprana. Nuestro gran reto fue volver a acelerar nuestra innovación y actualizar nuestra gama de productos para satisfacer la enorme demanda".

Pisar el acelerador de la transformación del área de finanzas

Si antes de la pandemia la transformación del área de finanzas se había relegado a un segundo plano, ahora es una absoluta prioridad para los responsables financieros. En un informe de KPMG, Patrick Fenton, responsable del Global Finance Center of Excellence con KPMG International, explicó la relevancia de la transformación digital para los departamentos financieros de hoy, especialmente en lo relativo a la reducción de costes.

"En nuestro mundo pospandemia, es mucho lo que depende del coste. Y las empresas ahorran en costes cuando las cosas se hacen de modo más eficiente", dijo Fenton. "Con los datos a tu disposición, puedes tomar decisiones más rápidas y económicas. Y por definición también creas más resiliencia".

Es una línea de pensamiento que comparte McManus de Kainos en el Informe de Deloitte. McManus cree que las empresas que tomaron la delantera en su transformación digital han afrontado mejor la pandemia y citó ejemplos de la aceleración del área de finanzas en la suya. 

"Las empresas que no habían iniciado aún su transformación digital habrán tenido problemas para hacer frente a estos últimos 18 meses, especialmente en las primeras semanas, que fueron las más inestables. Nosotros ya llevábamos unos años trabajando en la transformación de nuestro departamento financiero y conseguimos prestar servicios a nuestros clientes y empleados remotamente sin interrupciones", explicó. "Utilizamos Workday Financial Management y Workday Adaptive Planning sin problemas, especialmente en esa fase incierta. Creo que muchas empresas se llevaron un gran susto cuando se paralizó todo y se dieron cuenta de que no habían invertido en tecnología digital".

Atlas Professionals, con sede principal en los Países Bajos, es un proveedor de servicios de reclutamiento y RRHH, sobre todo para los sectores energético y marítimo. Al declararse la pandemia de COVID-19, estaban en plena implementación de Workday y se les planteó el difícil dilema de si la interrumpían o seguían adelante. André Secrest, Group Controller en Atlas Professionals, explicó la decisión de acelerar el proyecto de transformación.

"Nos enfrentamos a dos contratiempos: una enorme subida de los precios del petróleo y el estallido de la COVID. Y ambos afectaron a nuestro negocio. A pesar de ello, continuamos con la implementación de Workday por dos razones. La primera era que nuestro sistema de finanzas previo no podía proporcionarnos la información que nos hacía falta y que la empresa necesitaba. La segunda, que queríamos disponer de informes financieros que nos ayudaran durante la pandemia. Me alegro de que tomáramos esa decisión", dijo Secrest.

Schluessner, de N26, explicó la importancia de acelerar la transformación de las finanzas, no solo para el propio departamento sino para toda la empresa.

"Decidimos que, como área de finanzas, queríamos encabezar la transformación total de la empresa, abarcando procesos, tecnología y nuestra forma de trabajar colectivamente. Ha sido la repercusión más notable que la transformación de finanzas ha tenido en nuestra empresa este último año", dijo.

La colaboración es clave para los futuros CFO

"Hoy el rol del CFO es ser un partner genuino del CEO y de la empresa", dijo Aneel Bhusri, cofundador, co-CEO y presidente de Workday, en un evento reciente de Fortune CFO Collaborative. A pesar de la mayor necesidad de colaboración, lo habitual era que los departamentos financieros tuvieran problemas para colaborar eficazmente con la alta dirección. ¿A qué se debían esos problemas?

Secrest de Atlas Professionals detalló el enfoque de su empresa: "Tenemos cinco centros financieros y con nuestro sistema de finanzas legacy cada centro utilizaba su propia forma de trabajar y ninguna era exactamente igual. La colaboración consistía en llamadas en las que se intentaba averiguar qué significaban los datos realmente. Se perdía mucho tiempo. Ahora la colaboración consiste en dedicar un 80 % de nuestro tiempo a estudiar las razones que hay detrás de los resultados, en lugar de tener que descifrar la información.

En la misma línea se expresó McManus, Group Head of Finance de Kainos, que habló de la evolución del área de finanzas, que de ser un mero gestor de transacciones ha pasado a ser un partner mucho más progresista, con la capacidad de suministrar datos a quienes los necesitan.

"Creo que ahora se pone más énfasis en los informes y la colaboración entre partners de negocio y menos en la realización de procesos, que ahora está más automatizada", dijo. "Se trata de proporcionar insights y datos a las partes de la empresa que están creciendo y asegurarse de que la colaboración y la comunicación sean eficaces".

Lecciones del área de finanzas

No hay una definición clara de cómo será la "normalidad". Lo que está claro es que muchos responsables financieros han tomado las riendas durante la pandemia y han desempeñado un papel fundamental orientando a sus empresas para superar la crisis. ¿Qué lecciones fundamentales han aprendido las empresas, tanto sobre la pandemia como sobre sus estrategias para el futuro?

Paul Voisin, responsable de transformación global de Veolia, empresa francesa de gestión de agua y residuos, y servicios de energía, señala la importancia de reclutar gente entusiasta y con conocimientos sobre la transformación de finanzas. Para sacarle el máximo partido a su sistema de finanzas, las empresas deben encontrar a las personas adecuadas para orientar el negocio.

"Necesitamos personas realmente entusiastas y con un exhaustivo conocimiento del SaaS. Debemos entender qué pueden hacer todos estos sistemas, porque el potencial es inagotable. Y también debemos compaginar el framework y los procesos con los datos, para tener una visión completa. Ante todo, debemos hacer que sea un compromiso a largo plazo, no algo en lo que gastamos dinero para luego arrinconarlo", dijo Voisin en el evento Workday Elevate.

El consejo inequívoco que De Miscault, de ÏDKIDS, le dio a otro CFO fue: Ahora es el momento. 

"Creo que es hora de dejar de esperar que la transformación digital ocurra por sí misma. Ahora más que nunca, la misión de los CFO es prestar un servicio al resto de la empresa. Estamos en una posición que nos permite transformar cómo se plantea la empresa los datos y cómo los utiliza; y también cómo se automatizan procesos importantes para ganar rapidez y eficiencia", dijo. "Veo al CFO como el copiloto de otros líderes empresariales; les ayuda a frenar cuando hay algún riesgo en el camino y a acelerar cuando está despejado".