Cómo hacen los CFO para extraer valor de KPI innovadores

Ingresos. Beneficios. Ventas. Efectivo. Las métricas que se utilizaban tradicionalmente para definir el éxito empresarial siguen siendo pertinentes, pero están evolucionando con rapidez. En la actualidad, cada vez son más los ejecutivos que cambian su enfoque para incorporar también otros indicadores clave de rendimiento (KPI) innovadores.

Desde el valor del ciclo de vida del cliente (CLV) hasta la tasa de retención neta (NRR), pasando por la satisfacción del cliente (CSAT), los CFO utilizan métricas no financieras para predecir mejor la salud económica y la rentabilidad futuras de sus empresas. Cabe destacar especialmente la incorporación un número creciente de métricas centradas en el cliente, en respuesta a consumidores que cada vez se basan más en los datos.

"El hecho de que cada cliente lleve un superordenador en el bolsillo o en el bolso cambia nuestra forma de analizar los datos e interactuar con las personas", afirma Michael Schrage, becario de investigación en la MIT Sloan School Initiative on the Digital Economy, en una mesa redonda virtual organizada por Fortune y Workday. 

Un conjunto más amplio e integral de KPI permite a los responsables financieros tomar decisiones estratégicas y proactivas en lugar de limitarse a reaccionar a los cambios. Según Schrage, se trata de avanzar hacia KPI más predictivos y orientados al futuro, frente a aquellos cuya mera función es confirmar que una empresa se ha equivocado. "No es algo que ayude demasiado", sentencia. 

La mesa redonda, en la que se debatió también sobre el rol del CFO, estaba compuesta, además, por Harmit Singh, Executive Vice President y CFO de Levi Strauss & Co.; Alka Tandan, CFO de Gainsight; y Kae Arima, Vice President of Finance de Workday. En la conversación, se abordaron los cambios que están experimentando los KPI en la era digital y la necesidad de cambiar la perspectiva de los CFO. 

¿Cuándo merece la pena este esfuerzo?

A medida que los datos resultan cada vez más fáciles de recopilar y analizar, los líderes empresariales recurren a la medición, la instrumentación y los analytics para obtener insights sobre el desempeño. También evalúan la cartera de KPI de toda la empresa para comprobar las correlaciones entre métricas concretas. Por ejemplo, ¿una experiencia del empleado positiva se corresponde con un mayor valor del ciclo de vida del cliente? ¿Cómo afectan estos dos KPI a los resultados finales? 

Estudiar una cartera más amplia de KPI permite a los líderes entender en qué ámbitos el trabajo genera resultados más valiosos. Por ejemplo, utilizar la NRR en lugar de ceñirse solamente a las tasas de retención de clientes permite a los líderes entender qué segmentos de clientes son estables, cuáles van en aumento y cuánto esfuerzo se necesita para cultivar ese crecimiento.

"Sobre todo en un entorno en el que el dinero es mucho más caro y cuesta mucho más dinero adquirir un cliente nuevo, fijarse en la base de clientes actual y ampliarla de este modo resulta mucho más eficiente", explica Tandan.

Adoptar una visión más integral de los datos también puede ayudar a los líderes a saber qué equipos se esfuerzan al máximo para lograr los objetivos de negocio. Determinar qué parte del incremento del valor del ciclo de vida del cliente se puede atribuir a los equipos de ventas, de éxito del cliente y de operaciones, por ejemplo, ofrece insights que pueden aplicarse a estrategias e inversiones futuras.

Cómo se obtienen las cifras concretas

En lo sucesivo, los CFO van a tener que identificar de manera más activa qué atributos están asociados al éxito, de tal forma que la empresa pueda actualizar y supervisar los KPI en consecuencia. Sin embargo, para ello se requiere acceso a una Business Intelligence fiable y en tiempo real. Y, en muchas empresas, los datos no fluyen libremente. 

"Para aspectos como el valor del ciclo de vida del cliente, en finanzas dependen en gran medida de que las organizaciones de ventas o de marketing compartan los datos con ellos. Y esto no siempre resulta fácil", añade Arima. 

Singh explica su experiencia durante su primera época en Levi’s, que utilizaba sistemas, aplicaciones y productos sumamente personalizados cuando él se incorporó a la empresa. Cada región tenía su propia herramienta de planificación de recursos de empresa (ERP) y la compañía contaba con más de diez almacenes de datos. 

"En consecuencia, los datos no estaban necesariamente interconectados y las personas utilizaban ERP diferentes que tampoco lo estaban", señala Singh. En aquel momento, él sugirió que la empresa adoptase un solo sistema de ERP, pero le respondieron que semejante iniciativa sería perjudicial para su carrera profesional y le sugirieron que se centrase primero en la recuperación de la empresa. Así pues, trasladó todos los datos a un único almacén que ahora se está convirtiendo en un solo sistema de ERP en el entorno cloud. 

"He explicado a mis compañeros de tecnología (incluido el consejo, porque es una inversión importante) que el éxito del ERP no va a depender de la tecnología", indica Singh. "Dependerá del desbloqueo y del gobierno de datos que se va a producir".

De quién son todos esos datos

Las plataformas de datos en tiempo real también pueden impulsar el desempeño en las áreas de cara al cliente. "Nos conectamos con el consumidor a través de retailers o directamente en nuestras tiendas", manifiesta Singh. "Por ello, es esencial dotar de datos a nuestros socios de retail y empoderarlos para tomar decisiones basadas en esos datos". 

Proporcionar información a los empleados sobre las tendencias de compra de los clientes puede ayudarlos a centrar su atención en las decisiones correctas de venta adicional. También ayuda a los mánagers de las tiendas a saber en qué aspectos estas no obtienen un desempeño suficiente y a hallar formas de mejorarlo. Los mánagers de las tiendas también pueden incorporar sus propias observaciones sobre las iniciativas que funcionan y las que no en las aplicaciones de la empresa a las que tienen acceso los socios.

Sin embargo, proporcionar a los equipos acceso a los datos operacionales y de clientes requiere un gobierno de datos sólido y el acuerdo de toda la empresa. En cambio, es frecuente que los líderes discrepen respecto a quién es el propietario de un KPI determinado, cómo deben compartirse los KPI y quién ha de rendir cuentas al respecto. Todo ello significa que los CFO van a tener que esforzarse más por cerrar la brecha y arbitrar los conflictos. Esto ha sucedido en Gainsight, donde Tandan ha asumido la responsabilidad de la validación de datos. Esto ayuda a garantizar que haya una sola fuente de información que el equipo ejecutivo pueda utilizar para trabajar.

La empresa también identifica qué ejecutivos son responsables de las métricas clave y crea un plan estratégico de una página para cada empleado a partir de los KPI y de los ejecutivos que son responsables de ellos.

"De este modo, a cada empleado (que dependa de ese ejecutivo) le corresponde una parte de [esa métrica]", confirma Tandan.

En palabras de Tandan, es esencial revisar los KPI periódicamente para asegurarse de que estén alineados con las condiciones empresariales actuales. Esto permite a los CFO velar por que sus empresas conserven la pertinencia en un entorno económico en rápida evolución.

Vea el webcast de Fortune: "The Emerging CFO: Rethinking KPIs in the Digital Era".