Este artículo es el primero de una serie que examina las macrotendencias que obligan a los líderes empresariales a replantearse algunos de sus principales métodos, y explica por qué los CFO pueden ser fundamentales para la empresa en estos momentos de máxima incertidumbre.
Aunque en el mundo de los negocios todo cambia y todo evoluciona, no hay nada comparable a los niveles de disrupción e incertidumbre que los líderes empresariales están afrontando en 2020. Antes de la pandemia del coronavirus (COVID-19), ya se cernían sobre el horizonte diversos factores políticos, económicos, sociales, ambientales y tecnológicos que estaban incubando las condiciones perfectas para la disrupción. Estas macrofuerzas siguen desafiando los planteamientos de las empresas y suscitan serios interrogantes sobre cómo será la nueva normalidad cuando vuelva la calma.
Teniendo esto en cuenta, no son de extrañar las dificultades que atraviesan muchas empresas. ¿Cómo podemos planificar de cara al futuro con tanta incertidumbre? ¿Cómo podemos asignar prioridades cuando hay tantas fuerzas externas capaces de transformar un negocio en un abrir y cerrar de ojos? ¿Cómo es posible centrarse en algo cuando el ritmo de los cambios podría exigir que la empresa cambie de rumbo de la noche a la mañana? Como veremos más adelante, para poder recuperarse, las empresas —y más concretamente las funciones de finanzas— tendrán que cambiar su forma de operar.
Debemos recalcar que este nuevo reto operativo no se debe únicamente a la COVID-19. Los vientos del cambio soplaban ya hace tiempo, pero a veces hace falta un evento significativo que provoque una alteración fundamental. Las empresas deben estudiar en profundidad su nivel de agilidad y su capacidad para reaccionar rápidamente a los cambios; y tendrán que revisar sus relaciones con otras partes interesadas, ya sean empleados, clientes o accionistas. Deben planificar y adaptarse para el futuro, preparándose para los cambios venideros y asumiendo que "no lo sé" podría ser la única respuesta disponible en un mundo en el que impera la confusión.
Existen diversos factores externos que ejercen una creciente presión sobre las empresas. La pandemia del coronavirus supone una más que probable recesión mundial, con amplias repercusiones para los negocios globales. Las tensas relaciones comerciales entre los Estados Unidos y China, así como entre el Reino Unido y los países de la Unión Europea, apuntan a un aumento de la inestabilidad en los mercados.
La última oleada de incendios forestales en California y Australia en 2019 ha dejado bien claro que los fenómenos meteorológicos y climáticos extremos van a ser cada vez más frecuentes. Las empresas tendrán que ser más conscientes del efecto que esos factores tendrán en operaciones como la gestión de riesgos, la cadena de suministro y, en consecuencia, en los resultados finales del negocio. Los accionistas presionarán a los líderes empresariales cuando sus empresas no demuestren un claro compromiso con la transparencia y la sostenibilidad, así como con las prácticas y los procesos en los que se basan. El cambio climático dejará de considerarse un riesgo a largo plazo y los CFO tendrán que asumir la responsabilidad de ayudar a la empresa a superar con éxito una crisis sin precedentes como la actual.
Al mismo tiempo, estamos viendo cómo nuestros sistemas sociales, políticos y económicos experimentan una transformación, que a su vez impulsa cambios en la sociedad. Bajo el lema "capitalismo de grupos de interés", los líderes empresariales se sienten cada vez más en la obligación de posibilitar una economía sostenible e inclusiva, centrada en los intereses de los ciudadanos, en la que los beneficios económicos se optimizan en lugar de maximizarse y las empresas se guían más por unos objetivos que por las ganancias.
Hoy los empleados son menos conformistas y quieren trabajar para empresas que tengan finalidades concretas y se ocupen de un amplio grupo de partes interesadas. Y no se limitan a exigirlo para sí mismos. Tanto si se trata de compras personales como de compras para la empresa, los consumidores recurren cada vez más a empresas que demuestran integridad en su forma de tratar a los empleados, a los clientes y al medio ambiente. Lo que quieren estos consumidores es honradez, transparencia, igualdad y una mejor experiencia en general.
Esta aspiración, cada vez más extendida, se concretó a finales de 2019 en una sesión de la asociación Business Roundtable en la que 181 CEO, representantes de casi un 30 % del capital bursátil de los Estados Unidos, se comprometieron a liderar empresas que, además de a los accionistas, beneficien a los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades. Huelga decir que esta postura ha provocado el escepticismo de algunos sectores, pero bien podría tratarse de un punto de inflexión, dentro de un movimiento mucho mayor para el que inversores y líderes empresariales deberían prepararse.
Aunque las ganancias no sean el objetivo principal, ciertos estudios demuestran que las empresas que tienen claro su cometido crecen más rápido, tienen una rentabilidad más elevada y cosechan unos beneficios anuales entre un 5 % y un 7 % más altos que la media del mercado, al mismo nivel que las empresas con las mejores directivas y con una capacidad notable para la innovación.
Muchas empresas saldrán de esta crisis remodeladas y revitalizadas y habrán aprendido a generar su propia disrupción y cambiar su forma de hacer negocios, especialmente en el ámbito digital.
La ralentización del comercio global a raíz de la COVID-19 ha tenido serias consecuencias, lo que ha provocado el cierre de negocios y ha paralizado la demanda en todo el mundo. Pero también ha demostrado cómo las empresas pueden movilizarse cuando es preciso. Las tecnologías digitales emergentes han permitido teletrabajar a millones de personas y han ayudado a miles de empresas a seguir activas durante esta crisis sin precedentes. Aún queda mucho por hacer en este sentido, especialmente ahora que volvemos a una normalidad nueva en la que las empresas deben replantearse cómo responder a la próxima gran amenaza.
Muchas empresas saldrán de esta crisis remodeladas y revitalizadas y habrán aprendido a generar su propia disrupción y cambiar su forma de hacer negocios, especialmente en el ámbito digital. Amazon, Birchbox, Uber, Airbnb, Twitch, Zynga, PillPack, Trov y Klarna son ejemplos de empresas que surgieron de modelos empresariales disruptivos. Otras marcas establecidas, entre ellas Burberry, GE y Nordstrom, ya vislumbraron el panorama cambiante y la amenaza que pesaba sobre sus modelos empresariales, y optaron por crear su propia disrupción y adoptar la transformación digital para mantenerse a flote y crecer. Muchas otras seguirán su ejemplo cuando el mundo reinicie su actividad.
La COVID-19 también ha demostrado que las empresas ágiles pueden afrontar cambios y modificar enteramente sus modelos empresariales para responder a las nuevas necesidades. McLaren, Nissan, Dyson y Airbus dedican en este momento parte de sus esfuerzos a la producción de respiradores. Givenchy y Christian Dior son algunas de las marcas de perfume que ahora fabrican geles desinfectantes para manos, al igual que están haciendo grandes destilerías como Absolut Vodka y Brewdog. Zara, la empresa española del sector textil, produce mascarillas y batas de hospital para ayudar en la lucha contra el coronavirus.
La naturaleza dinámica de los negocios en la actualidad implica cambios constantes y las empresas deben ser capaces de afrontarlos rápidamente si quieren seguir siendo competitivas. Pero muchas no están preparadas para ello. En tiempos de incertidumbre, ¿con qué rapidez pueden transferir los líderes empresariales sus dos activos más valiosos —las personas y el dinero— de un área a otra según se requiera en cada momento?
Pocas empresas tienen ese nivel de flexibilidad, pero se están dando cuenta de lo mucho que pueden aportar los departamentos de finanzas a la hora de incrementar la agilidad y hacer frente a los cambios y la incertidumbre. En la función de finanzas, los sistemas que antes hacían el trabajo —de forma más o menos laboriosa o imperfecta— ahora son un lastre para sus empresas. Además de transformar los sistemas que utilizan, los responsables financieros también deben replantearse sus procesos, su idea de selección de personal y desarrollo de skills y su forma de planificar y medir el éxito.
Los CFO no pueden adivinar el futuro. Aun así, el clima actual, caracterizado por el cambio constante, la transformación digital y la demanda de insights por parte de los líderes empresariales que les permitan reaccionar más rápido y de forma más eficiente a la multitud de amenazas que planean sobre el mercado, coloca a la función de finanzas en una posición ideal para liderar en primera línea. La tecnología seguirá evolucionando, los equipos de gestión tendrán que sopesar las exigencias de los empleados y los clientes con las de los inversores y los accionistas, y los cambios sociales obligarán a las empresas a reflexionar más que nunca sobre sus prácticas. Lo que significa que las empresas deben adoptar la agilidad cuanto antes.
En el siguiente artículo de esta serie, analizaremos el significado de estos cambios tan grandes para los responsables financieros y cómo pueden preparar a sus empresas para salir adelante.
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