Comment Siemens Healthineers affronte la disruption dans le secteur de la santé

Andre Heinz, Global Head of Human Resources chez Siemens Healthineers, nous parle du nouveau visage du secteur de la santé, du rôle de la technologie et du facteur humain dans cette transformation, et de l'importance d'une culture forte.

Steve Dunne Novembre 06, 2019
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Siemens Healthineer AG est la société-mère de plusieurs entreprises de technologie médicale avec un siège social à Munich , en Allemagne. Avec près de 50 000 collaborateurs répartis dans 75 pays, cette entreprise est l'un des principaux acteurs sur la scène de la technologie médicale. En mars 2018, l'entreprise a fait son entrée en bourse dans le cadre de l'une des plus importantes opérations boursières enregistrées en Allemagne depuis 10 ans, le tout sur fond d'une profonde disruption du secteur de la santé. Andre Heinz, Global Head of Human Resources chez Siemens Healthineers, partage ses réflexions sur le nouveau visage du secteur de la santé, le rôle de la technologie et du facteur humain dans cette transformation, et l'importance de la culture dans l'évolution des modes de travail.

Non seulement en Allemagne, mais partout dans le monde, le secteur de la santé traverse une période de disruptions sans précédent. Comment voyez-vous l'avenir et quelles sont les nouvelles opportunités pour les entreprises dans ce contexte ?

Ce marché est extrêmement dynamique et agité. La tendance est à la consolidation. Les petits hôpitaux locaux tel que nous les connaissons sont amenés à disparaître. En Allemagne, ils laissent la place à de grands groupes hospitaliers comme Frenesius ou Alpha, dont le but est d'industrialiser le secteur de la santé et ainsi améliorer la qualité des soins. Ces entreprises visent à normaliser les protocoles thérapeutiques, par exemple le traitement des accidents vasculaires et de les rationaliser autant que possible.

Sur le plan des données, tous ces services (scanner, IRM, échographie, radiologie et autres méthodes de diagnostic en laboratoire) génèrent des données numériques. La digitalisation est donc primordiale. L'utilisation de ces données permet de déterminer les thérapies les plus adaptées à chaque patient avec une médecine personnalisée au centre de la démarche.

En quoi ces changements dans le secteur de la santé et la digitalisation en général affectent-ils vos opérations ?

Nos clients nous demandent des solutions, pas seulement des équipements. Ils veulent notre aide pour rationaliser leurs processus et améliorer leurs hôpitaux. Mais surtout, c'est notre façon de travailler qui change. En passant d'un modèle de fourniture de produits à un modèle de fourniture de solutions, nos décisions impliquent plus directement nos clients car nous devons créer ensemble une solution individualisée pour les patients. De ce fait, la complexité s'est considérablement accrue. Nous devons prendre en compte des éléments tels que notre stratégie RH.

Concrètement, nous devons nous doter de nouvelles compétences, par exemple en matière de conseil, de soins et de digital. En tant qu'entreprise, nous devons nous adapter à cette nouvelle complexité. Traditionnellement, un groupe industriel aurait réagi en se dotant de nouvelles politiques et en augmentant les contrôles. Chez nous, c'est l'inverse. Nous voulons recentrer les responsabilités sur la prise de décisions et adopter une approche entièrement nouvelle basée sur la confiance et la culture d'entreprise.

C'est extrêmement osé de votre part de passer d'une culture de contrôle à une démocratisation de votre structure de management. Comment gérez-vous et maîtrisez-vous ce glissement culturel ?

Nous avons procédé en 3 étapes. La première a consisté à analyser en détail notre organisation du travail. Au cours des entretiens avec nos managers, nous avons réalisé que les structures classiques, avec un service Marketing, un service Produit, un service Recherche et Développement, n'étaient pas adaptées pour nous. Nous avions besoin d'une approche plus fluide ou d'une structure par projet qui nous donnerait une plus grande flexibilité. Ensuite, nous avons interrogé près de 30 000 de nos salariés et 5 000 collaborateurs potentiels externes à l'entreprise, car nous voulions devenir un employeur attractif.

Nous avons beaucoup appris de cet exercice. Même si les salariés d'âges et horizons différents ont des avis différents, ils ont un objectif en commun. Ils veulent être autonomes. Ils veulent plus de responsabilités et continuer à apprendre tout au long de leur carrière. La dernière étape consiste à définir les personnes dont vous souhaitez vous entourer, c'est à dire le type de collaborateur et de personnalité que vous allez embaucher. Nous avons pris la décision d'autonomiser nos collaborateurs, de leur faire confiance et de ne pas les infantiliser en les soumettant à une surveillance constante. Cette approche modifie radicalement la gestion et les processus RH, et nous avons adopté ce changement.

Pourriez-vous nous en dire plus sur la transformation de vos processus RH ?

Le principal, pour nous, a été de passer d'un processus classique reposant sur la définition d'objectifs et l'évaluation annuelle des performances à un modèle de continuité, qui incite les salariés et leurs responsables à réfléchir ensemble sur la marche à suivre. Nous avons remplacé la prime annuelle par une prime partagée plus ponctuelle, car la prime actuelle n'incitait pas particulièrement à la créativité ni à l'amélioration des performances. Nous avons également repensé notre approche du développement de carrière en aidant nos collaborateurs à être plus autonomes et en leur accordant une plus grande flexibilité pour plus de mobilité dans l'entreprise.

Quel a été l'accompagnement de Workday au travers de tous ces changements et comment a-t-il aidé Siemens Healthineers à transformer son organisation du travail ?

En premier lieu, si nous avions conservé notre système traditionnel, nous aurions dû recréer 300 systèmes RH dans le monde entier. Cela n'aurait eu aucun sens avec 50 000 salariés. Nous avions 2 objectifs importants. Le premier consistait à rassembler toutes les données collaborateur dans un seul système d'enregistrement, ce qui impliquait une normalisation des processus et l'abandon des systèmes individuels obsolètes. Le second objectif stratégique était de se doter d'un système IT Cloud moderne, en mesure d'offrir une nouvelle expérience utilisateur et de faciliter une organisation du travail autonome et flexible.

Grâce à Workday, notre PDG peut demander un feedback collaborateur sur certaines expériences, par exemple une réunion ou d'autres événements. De plus, les collaborateurs peuvent postuler à certains rôles dans Workday. Il leur suffit d'accéder à l'organigramme et de candidater à un poste ou de demander à suivre une formation. Ces données sont enregistrées dans des cycles de développement que nous analysons ensuite avec les dirigeants lors de discussions sur l'évolution de nos équipes. C'est un instrument puissant.

La technologie évolue à un rythme inédit. Quel va être le rôle de ces technologies émergentes pour Siemens Healthineers ?

Je pense que l'entreprise va énormément changer. Nous essayons de nouvelles méthodes agiles dans différents services, des méthodes très précises qui nous aident à commercialiser nos produits très rapidement en suivant un parcours accéléré. Elles sont très prometteuses, mais nous devons être prudents : l'agilité ne doit pas être synonyme de chaos. Le chaos entraîne l'insatisfaction et remet en cause l'agilité de l'entreprise. Cette organisation du travail exige de la discipline.

D'un point de vue IT et RH, la digitalisation est amenée à occuper un rôle de premier plan. Workday constitue la structure même de nos données et le composant essentiel de notre écosystème RH. Workday l'appelle à juste titre « Power of One » : toutes nos données RH en un seul endroit. La prochaine étape sera de créer notre propre écosystème à l'aide d'applications que nous pouvons associer à Workday, pour rendre nos collaborateurs plus autonomes et renforcer l'efficacité de l'ensemble de l'entreprise.

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