John Lewis Partnership : comment permettre la transformation digitale en période de crise

Bien avant la pandémie de COVID-19, le secteur du retail était confronté à des défis qui lui étaient propres. Lors d'un échange avec Peter Gamble, Regional Vice President and Country Leader for the UK and Ireland chez Workday, à l'occasion de Workday Elevate Digital Experience, Lesley Ballantyne, Director of People Operations chez John Lewis Partnership, nous explique comment l'un des groupes de retail les plus importants du Royaume-Uni a fait face à la disruption digitale.

Pour nos lecteurs qui ne connaissent pas John Lewis Partnership, pourriez-vous nous en dire un peu plus ?

John Lewis Partnership est une entreprise détenue par ses salariés. C'est également un retailer, articulé sur 2 lignes distinctes : les grands magasins John Lewis & Partners et leur boutique en ligne, et les supermarchés Waitrose & Partners, également présents en ligne. Son chiffre d'affaires s'élève à près de 10 milliards de livres sterling par an. Nous employons près de 84 000 partenaires, et nos opérations se déroulent principalement au Royaume-Uni.

John Lewis Partnership est une entreprise très avant-gardiste. Bien avant la pandémie, vous aviez déjà entrepris votre transformation. Pourriez-vous nous en parler et nous parler des défis que vous avez relevés ?

Dans le secteur du retail, l'évolution est très bien documentée. En rétrospective, notre entreprise a été rapide à réagir et a exploré l'option des courses non alimentaires en ligne dès la première heure. Nous nous sommes dotés des capacités et des aptitudes nécessaires à mettre en place une plateforme de commerce en ligne, et nous disposons d'un entrepôt semi-automatisé et d'une présence en ligne complète depuis déjà 10 ans. 50 % de nos ventes non alimentaires s'effectuent à présent sur internet. Actuellement, en raison de la pandémie de COVID-19, ce chiffre a largement dépassé 50 %. Notre modèle retail est composé de 50 grands magasins. Avant la crise, nous nous demandions déjà comment gérer des points de vente de cette taille. Il ne fait aucun doute que cette question mérite réflexion.

Nous avons également assisté à l'apparition du hard-discount sur le marché des distributeurs alimentaires au Royaume-Uni. Les comportements des consommateurs ont également évolué, réduisant leur volume d'achat et privilégiant plutôt les chaînes de fast-food. Chez Waitrose, nous nous efforçons de proposer des produits et services de qualité. Le business model des grands magasins et des supermarchés alimentaires est encore très rentable.

Le dernier aspect concerne la gestion de nos 84 000 collaborateurs, dont la plupart occupent des postes non administratifs. Nous voulions examiner leur parcours, de l'embauche à la retraite, et modifier notre stratégie RH et la technologie employée.

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre parcours digital avant et pendant la pandémie de COVID-19 ?

La crise a tout bouleversé, la donne a changé pratiquement d'un jour sur l'autre. Dès le début du mois de mars, nous avons assisté à une frénésie des achats. Dans nos magasins, nous avions du mal à réapprovisionner régulièrement les rayons. Avec l'essor des achats en ligne, nos activités sur internet se sont fortement accrues. Nous avons renforcé nos capacités, aussi bien pour les produits alimentaires que non alimentaires. Je pense que cette tendance va se confirmer en force, et que la demande de bureaux, ordinateurs portables, vêtements, ameublement de jardin, etc., continuera d'être forte.

Notre parcours digital était déjà bien engagé avant la pandémie. Notre environnement administratif était déjà fortement dispersé : 8 bâtiments de bureaux sur 2 campus. Puis brusquement, 8 000 salariés administratifs et plusieurs centaines d'agents des centres d'appels se sont retrouvés en télétravail. Cette transition digitale s'est effectuée instantanément. Les tâches s'effectuaient déjà en ligne, mais elles se sont entièrement digitalisées. Nous avons effectué des essais de réouverture de certains bureaux, uniquement pour un petit nombre de personnes. C'est alors que nous avons pris une décision complètement folle, en tout cas aux yeux de certains : nous avons déployé et lancé Workday. Notre transformation digitale a été ardue, mais le jeu en a valu la chandelle. Tout s'est effectué de façon virtuelle, avec l'équipe toute entière en télétravail.

Vous avez déployé Workday Payroll et Workday HCM en pleine crise. Comment ce déploiement a-t-il modifié votre gestion RH ?

Commençons par l'optimisation mobile de Workday. Près de 18 000 de nos partenaires ont été placés en chômage partiel, et 8 000 en télétravail. Près de 2 000 partenaires ont été positionnés dans un magasin qui n'était pas leur lieu de travail habituel et nos équipes Waitrose ont travaillé d'arrache-pied pour garantir un bon accès aux vivres. Certains aspects sont très pratiques, par exemple la possibilité de visualiser votre bulletin de paie où que vous soyez, ou votre planning, ou le fait de pouvoir modifier vos coordonnées bancaires. Tout cela n'aurait pas été possible avec notre plateforme précédente avec autant de flexibilité et d'agilité.

Nous n'avons pas toujours eu le vent en poupe. Nos équipes de support administratif se sont trouvées confrontées à une demande qui a doublé, en partie en raison de la crise, mais aussi en raison de la nouvelle organisation du travail. Nous avons rencontré des difficultés, mais nous avons su tirer les avantages attendus de la digitalisation.

Il est fort probable que la crise du COVID-19 transforme profondément les entreprises et notre manière de travailler. Quel est votre avis à ce propos et quel seront les effets de la digitalisation sur John Lewis Partnership ?

Je ne pense pas revoir les 2 200 salariés de notre siège londonien à leur bureau avant longtemps. Je pense que nous allons proposer à nos partenaires de choisir comment, où et quand ils souhaitent travailler. Ce qui est dommage, c'est qu'il a fallu que cette crise nous ouvre les yeux sur les immenses avantages de la flexibilité au travail. A mon avis, les bureaux seront repensés de sorte à se transformer en espaces de collaboration lorsqu'il sera possible d'adapter la distanciation physique. Et nous continuerons de repenser notre modèle de grands magasins. Il est trop tôt pour dire ce qu'il va devenir une fois que nos clients se seront habitués à la nouvelle normalité. Grâce à l'agilité et l'innovation qui sont intégrés à ses produits, Workday sera pour nous un soutien essentiel.

Nous l'avons observé pendant la crise : nous avons souvent dû modifier notre système de paie ou les horaires de nos effectifs dont les plannings diffèrent. L'agilité de Workday nous a permis de nous adapter. Cet automne, nous allons déployer les modules Recrutement, Talent, Performance et Formation, suite à quoi la fonction RH sera entièrement couverte. Le module Dotation nous accorde plus de flexibilité au niveau du recrutement. Nous en aurons certainement besoin dans ces moments de grande incertitude. Le module Talent nous permettra de détecter et d'accompagner les différents éléments, surtout lorsque les effectifs sont dispersés. 

Vous avez déployé Workday à un moment extrêmement compliqué. Avez-vous des conseils pour les entreprises qui prévoient de transformer leur fonction RH à un moment plus apaisé ?

Si vos effectifs sont importants et dispersés, quantifiez bien vos besoins en formation [Workday] et en ressources, puis multipliez-les par 2, car cet investissement en formation s'avèrera extrêmement utile pour maîtriser rapidement Workday. Lorsque vous êtes à la tête d'un programme et que des décisions s'imposent en période d'incertitude, analysez la situation depuis tous les points de vue. Recueillez autant d'insights et de conseils que nécessaire, et prenez les meilleures décisions possibles. Tirez les enseignements du passé et adaptez-les pour le futur. Je crois que c'est Arthur Conan Doyle qui a dit « Rien de plus simple que de faire preuve de sagesse après les faits ». En tant que leader, vous devez prendre les meilleures décisions possibles, sur la base des données dont vous disposez à ce moment-là.