Plus que jamais, placer l'humain au cœur de nos stratégies de talents

Dans le monde du travail d’aujourd’hui, les professionnels des talents sont devenus de véritables partenaires stratégiques : ils stimulent la performance et bâtissent une culture de confiance dans un monde parfois divisé. Leur rôle continue d’évoluer, intégrant désormais la mise en œuvre des technologies.

91 % des professionnels RH utilisent déjà l'IA dans leur travail quotidien en 2026, mais 43 % des salariés n'ont encore reçu aucune formation.

C’est une opportunité unique : nous pouvons désormais façonner l’expérience collaborateur de manière inédite. Nous vivons un tournant majeur dans le domaine du talent. L’essor de l’IA ne transforme pas seulement notre manière de travailler : il nous pousse à réinterroger le sens même du travail. Et une partie essentielle de la réponse réside dans la connexion humaine.

Créer un environnement où les salariés peuvent s’épanouir grâce à des liens sociaux forts a des effets durables, tant pour les individus que pour l’organisation. Les entreprises les plus avancées l’ont compris : elles guident leurs équipes à travers cette transformation, avec la connexion humaine comme boussole.

La collaboration reste le seul moteur durable de la performance collective

Pour les leaders RH, l'intelligence artificielle impose de repenser notre rôle et de piloter le changement avec de nouveaux leviers.

Notre posture évolue. Autrefois, nous collections des informations pour nourrir nos décisions. Par exemple, un DRH pouvait recueillir manuellement du feedback pour identifier les lacunes en compétences, puis collaborer avec les managers pour élaborer des plans de développement. Aujourd’hui, avec l’IA générative et agentique, un système peut détecter automatiquement ces lacunes sans aucune intervention humaine ou retour des collaborateurs.

Autrement dit, nous passons de la collecte d’insights à l’action directe, en sautant une étape cruciale : l’implication des personnes. Et cela représente un risque : quand le travail est effectué pour les équipes et non avec elles, on perd l’occasion de nourrir la confiance, la participation et la transparence, des piliers essentiels à une connexion sociale solide.

Dans notre récente étude mondiale, Élever le potentiel humain : la révolution des compétences à l’ère de l’IA, 82 % des contributeurs individuels estiment que « les collaborateurs auront davantage besoin de lien humain à mesure que l’IA progresse », contre seulement 65 % des managers.

Ce fossé est révélateur. Il souligne un décalage de perception : quand nous cessons de prioriser le lien humain, nous risquons de passer à côté d’une valeur immense pour les équipes comme pour l’entreprise.

La technologie améliore l’efficacité, mais c’est l’interaction humaine qui nourrit l’engagement, et in fine, la performance.

Se sentir écouté, reconnu et valorisé est fondamental pour vivre des expériences émotionnelles positives au travail. Une étude récente de HP révèle d’ailleurs que les salariés sont prêts à accepter une baisse de salaire de 11 % pour travailler dans une organisation où l’empathie, l’intelligence émotionnelle et l’engagement sont réels.

Alors que les entreprises déploient des technologies toujours plus performantes en coulisses, le véritable avantage concurrentiel durable viendra de leur capacité à placer l’humain au cœur du changement.

C’est dans la confiance, la collaboration, et les valeurs partagées que réside le pouvoir de créer un environnement riche en lien social, et en impact positif.

La philosophie de talent comme boussole stratégique

Face à l’automatisation des processus, la philosophie de talent s’impose comme le cadre de référence indispensable pour redonner du sens à l’action RH. Elle n'est ni un règlement intérieur, ni une simple charte de valeurs. Il s'agit d'une constitution interne qui définit la manière dont une organisation attire, évalue et fait grandir ses forces vives. En clarifiant les attentes mutuelles, elle transforme la gestion des ressources humaines en un levier de performance prévisible et transparent.

Par exemple, chez Workday, nous avons récemment revisité les principes fondamentaux qui guident notre vision du capital humain. Cette démarche nous a permis de structurer une dynamique pérenne, au service de nos collaborateurs et, par extension, de notre compétitivité. En collaboration avec le Talent Strategy Group (TSG), notre équipe People & Purpose a défini un cadre stratégique validé par notre comité exécutif. Cette philosophie constitue désormais notre indicateur central pour piloter chaque action RH en cohérence avec nos ambitions commerciales.

Nous avons structuré cet engagement mutuel autour de six piliers ancrés dans notre culture :

• Performance : Définir avec précision la réussite et les trajectoires de progression.

• Comportements : Identifier les attitudes et les valeurs qui incarnent notre identité.
• Différenciation : Valoriser de manière équitable et visible les contributions exceptionnelles.
• Transparence : Garantir une communication claire sur l'évaluation et les évolutions de carrière.
• Responsabilisation : Clarifier les rôles respectifs des managers et des talents dans l'atteinte des objectifs.
• Développement : Expliciter les compétences et les expériences requises pour chaque étape du parcours interne.

Disposer d’une philosophie du talent explicite permet de déployer des pratiques RH authentiquement centrées sur l’humain. C'est l'outil qui permet de prendre des décisions éclairées, de renforcer la confiance et de fidéliser les talents par la preuve.

Si toutes les organisations ne sont pas encore prêtes à une telle exigence de clarté, celles qui franchissent le pas sécurisent leur capacité à relever les défis de demain.

L’empathie à l’ère de la transformation digitale

L'empathie est souvent perçue comme une évidence culturelle alors qu’elle constitue, en réalité, une compétence de précision. À l’heure où la donnée n’a jamais été aussi riche, notre enjeu n’est plus de surveiller l’activité, mais de décrypter l’engagement.

En structurant notre approche autour de piliers clairs (comme ceux partagés plus haut),  les leaders RH dépassent la vision d’effectifs purement opérationnels pour bâtir une performance où l’humain devient le moteur de la résilience.

Dans notre Global Workforce Report publié en 2025, 45 % des secteurs ont enregistré une baisse de l’engagement global. Rien d’étonnant si l’on considère les effets persistants des vagues de licenciements, les politiques de retour au bureau parfois clivantes et une croissance ralentie. Mais cela révèle une réalité plus inconfortable : la fidélité des talents est en jeu.

L'érosion de l'engagement n'est plus une hypothèse, mais une réalité critique qui frappe près de la moitié des secteurs d'activité. Entre politiques de retour au bureau et incertitudes économiques, le contrat de confiance s'est fragilisé, plaçant la fidélité des talents sous haute tension.

Si la clarté stratégique et l'équité salariale restent des prérequis, le sentiment d’accomplissement s’impose comme le véritable facteur de différenciation. Toujours selon le Global Workforce Report 2025, les collaborateurs percevant le sens profond de leur mission affichent un taux d'engagement supérieur de 42 % par rapport à la moyenne du marché, même face à une forte pression opérationnelle. Le lien entre utilité perçue et performance durable est aujourd'hui une réalité mesurable.

Les principaux moteurs de la fidélité restent la perspective de croissance, la clarté stratégique, et une rémunération équitable—tous intégrés à notre philosophie du talent. Mais un autre facteur ressort nettement : le sentiment d’accomplissement, étroitement lié au sens que les collaborateurs trouvent dans leur travail. Ceux qui estiment que leur travail a du sens se sentent 37 % plus accomplis que ceux qui n’en trouvent pas, même face à une charge de travail jugée “ingérable”. Le lien entre travail porteur de sens et engagement durable est donc évident.

L’étude récente de HP va dans le même sens, montrant à quel point la capacité d’un leader à faire preuve d’empathie a un impact sur le bien-être, le développement professionnel, et la fidélisation des équipes :

• 72 % des répondants affirment que cela améliore leur bien-être,

• 71 % estiment que cela soutient leur progression professionnelle,

• 72 % disent que cela renforce leur envie de rester dans l’entreprise.

En résumé, la performance sociale est le socle de la performance économique. Engager une organisation, c'est avant tout reconnaître et mobiliser l'humain derrière chaque fonction.