Reprogrammez l'ADN de votre entreprise pour plus de rapidité et d'agilité

Ce blog est divisé en trois parties :

• Tendances poussant à l'adoption de méthodes de travail agiles et leurs principales caractéristiques
• Présentation du modèle hélicoïdal développé par McKinsey et en quoi il diffère des autres types de modèles organisationnels
• Les quatre principes pour la réussite du modèle organisationnel hélicoïdal

L'agilité n'est plus simplement un idéal à atteindre. C'est une nécessité pour la survie et la réussite des entreprises. Or, malgré le fait que l'agilité soit considérée comme un impératif urgent pour l'entreprise moderne, les responsables RH doivent faire face au défi suivant : rendre cette agilité évolutive et durable.

Cela nécessite d'intégrer cette agilité dans la structure organisationnelle de l'entreprise, c'est-à-dire la structure de responsabilités ou la hiérarchie de management au sein de votre entreprise. Pour réussir dans l'environnement professionnel disruptif actuel (sans parler de celui de demain) en constante évolution, toutes les entreprises ont besoin d'une approche cohérente qui favorise l'agilité.

Nous avons échangé avec Kirsten Weerda et Andy Fong, partenaires People and Organizational Performance practice chez McKinsey, au sujet d'une éventuelle structure capable de maintenir une agilité durable et évolutive : le modèle organisationnel hélicoïdal.

Développé par McKinsey, ce modèle est conçu pour favoriser l'agilité interfonctionnelle reposant sur la stabilité, ou, en d'autres termes, pour trouver un meilleur équilibre entre centralisation (efficacité et stabilité) et décentralisation (vitesse, flexibilité et entrepreneuriat).

L'incertitude accentue la nécessité d'adopter des méthodes de travail agiles

Même si l'agilité opérationnelle a toujours été nécessaire, c'est aujourd'hui un impératif dans les entreprises qui font désormais régulièrement face à des exigences changeantes et inédites. Cela inclut l'adaptation aux nouvelles technologies, le passage rapide à un business model digital, et la gestion d'un nombre croissant de structures de travail à distance et hybride.

Par exemple, le secteur automobile a été bouleversé par les révolutions technologiques : véhicules autonomes, électromobilité, etc., explique Kirsten Weerda. Dans le même temps, l'incertitude règne autour du moment où les nouvelles technologies s'imposeront sur le marché. En fait, de nombreux fabricants ont été surpris de la hausse rapide de la demande de voitures électriques pendant la pandémie de COVID. Cette demande devrait ralentir en 2024.

« Les constructeurs doivent encore développer en parallèle des véhicules électriques et des véhicules thermiques classiques, ce qui nécessite de redéployer les effectifs appropriés sur d'autres domaines, estime Kirsten Weerda. La pression liée à l'incertitude et aux coûts d'une part, et le besoin accru de flexibilité et de rapidité dans les méthodes de travail d'autre part, est considérable. »

Or, même si l'agilité dans une entreprise peut vouloir dire rapidité, il ne s'agit pas nécessairement de tout bouleverser ou de créer le chaos.

« Si vous privilégiez uniquement la stabilité, vous risquez une bureaucratisation excessive. Si vous privilégiez uniquement la dynamique, vous vous trouvez davantage dans un mode start-up qui favorise l'autonomie », juge Kirsten Weerda.

« Vous avez besoin des deux pour être agile », rappelle-t-elle. La stabilité signifie appliquer des processus de développement cohérents avec une vision claire des rôles et responsabilités dans toute l'entreprise. La dynamique, c'est être en mesure de déplacer des personnes au sein d'une organisation de développement et de former rapidement une nouvelle équipe capable de collaborer efficacement.

Comme le dit Kirsten Weerda, « Agilité rime avec stabilité »

« Agilité doit rimer avec stabilité, et pour y parvenir, il est nécessaire d'établir un cadre organisationnel clair et porteur de sens, des structures, méthodes de travail et processus cohérents, ainsi qu'un alignement des priorités, rappelle Kirsten Weerda. Ce cadre global permet aux individus d'agir et de prendre des décisions avec flexibilité sans créer le chaos. »

Imaginez : dans un environnement de travail à distance, une structure hiérarchique traditionnelle peut créer une dépendance envers les responsables pour le management au quotidien. Or, ce niveau de management peut s'avérer impossible à mettre en œuvre en raison du manque d'interaction en face-à-face.

Au contraire, un modèle organisationnel agile combiné à des capacités agiles vise à développer un état d'esprit d'autonomie chez les collaborateurs, en les encourageant à prendre des initiatives et à collaborer avec les membres de l'équipe pour résoudre les problèmes au jour le jour, sans attendre les instructions des managers.

Favoriser le Future of Work : comment le modèle organisationnel hélicoïdal renforce l'agilité

Les dirigeants savent que l'innovation et le changement sont essentiels à la réussite de la transformation digitale. Cela implique de donner les moyens aux collaborateurs d'agir rapidement, tout en veillant au respect des priorités de l'entreprise. 

Face à ce besoin, McKinsey a développé le modèle hélicoïdal, une approche qui aide à définir l'équilibre entre flexibilité et stabilité.

Alors, qu'est-ce qu'un modèle organisationnel hélicoïdal ?

Le modèle hélicoïdal est une structure à double hélice où chaque spirale représente une ligne de responsabilités distincte, associée à différentes tâches de management. L'une des lignes de responsabilités s'attache principalement à développer l'excellence fonctionnelle et les capacités individuelles. Dans ce rôle, le superviseur est considéré comme le « responsable des capacités » qui définit les normes d'exécution du travail. Cette ligne de responsabilités, appelée unité de « capacité », constitue l'environnement stable des collaborateurs au sein de l'entreprise. 

Le responsable des capacités a deux tâches principales. Premièrement, il s'assure que vos collaborateurs possèdent les bonnes compétences et affecte les bonnes personnes au bon moment aux domaines créateurs de valeur. Deuxièmement, ces collaborateurs étant experts dans leur domaine, il s'assure qu'ils disposent de l'excellence fonctionnelle, ainsi que des processus et des outils de pointe pour accomplir au mieux leur travail.

L'autre ligne de responsabilités s'occupe de l'activité globale (par exemple, le compte de résultat et le budget). Elle se concentre sur le travail quotidien du collaborateur en l'alignant sur les priorités de l'entreprise. On parle de l'unité de « création de valeur », et le superviseur en charge de cette ligne de responsabilités est décrit comme le « responsable de la création de valeur ».

Les collaborateurs peuvent être facilement réaffectés entre les unités de création de valeur ; par exemple, sur d'autres projets, en fonction de l'évolution des priorités de l'entreprise. Une telle flexibilité est possible car le responsable des capacités, chargé de la gestion du personnel, n'a aucune raison de retenir les collaborateurs, ce qui se produit généralement dans des structures plus rigides.

« Contrairement au modèle hiérarchique traditionnel où les collaborateurs sont strictement rattachés à un superviseur (communément appelé le "supérieur hiérarchique") ou à un projet, le modèle hélicoïdal favorise la fluidité, explique Kirsten Weerda. Le personnel peut être intégré de manière fluide, étant affecté depuis les unités de capacités à divers projets selon les besoins, soulignant ainsi la capacité d'adaptation de l'entreprise aux demandes changeantes du marché et aux différents périmètres des projets. » 

D'autres différences clés existent entre un modèle hélicoïdal et les autres modèles organisationnels. Par exemple, certaines structures organisationnelles modernes, telles que le modèle de structure double ou matricielle, comportent deux lignes de responsabilités : une ligne de responsabilités principale (dite « directe ») et une ligne de responsabilités secondaire (dite « indirecte »). Cela signifie qu'un responsable gère de manière formelle les tâches liées aux projets et évalue la performance du collaborateur, tandis qu'un superviseur secondaire aide sur certains aspects du travail en fonction des projets. Dans un modèle hélicoïdal, les deux lignes de responsabilités sont considérées comme responsables et d'égale importance, tout en ayant des tâches de gestion clairement différenciées : l'une s'occupe des collaborateurs et l'autre aide à développer l'activité et à gérer le budget.

Contrairement aux modèles de fonctionnement hautement dynamiques tels que le « modèle Spotify », le modèle hélicoïdal ne cède pas le contrôle total des ressources aux responsables de la création de valeur. Cela évite le sentiment d'éphémérité du personnel face à la valse trop fréquente des collaborateurs. 

Le modèle hélicoïdal est un type de structure de travail et de responsabilités qui reconnaît le besoin d'une certaine stabilité au sein des équipes pour créer un sentiment d'appartenance et de cohérence. Il est crucial pour les responsables de la création de valeur de gérer habilement la double exigence de flexibilité et de stabilité. Ainsi, ils doivent s'assurer que même si l'entreprise est capable de réaffecter rapidement les ressources en fonction de l'évolution des priorités, il n'en résulte pas le chaos. 

Des priorités bien définies et une communication claire sur le quand et le pourquoi des ajustements d'équipe sont essentielles pour maintenir l'efficacité du processus de création de valeur. Ce subtil équilibre distingue le modèle hélicoïdal des autres types de structure, offrant un cadre qui favorise l'agilité tout en maintenant la stabilité nécessaire à l'épanouissement des équipes.

« Nous avons par exemple mis en place ce modèle hélicoïdal chez un fournisseur automobile mondial, indique Kirsten Weerda. Il a aidé l'entreprise dans deux domaines clés. Premièrement, cette entreprise avait besoin de priorités stratégiques claires et parfaitement alignées entre les responsables de la création de valeur et ceux en charge des capacités afin de réaffecter les ressources entre les domaines de création de valeur, là où elles généraient le plus de valeur. Deuxièmement, il a offert à l'entreprise une grande flexibilité, notamment pour fusionner différentes entités de manière rapide et efficace. »

Les clés d'une implémentation réussie du modèle hélicoïdal 

Dans un contexte où la tendance est à l'élimination des silos organisationnels et à la répartition des responsabilités entre plusieurs dirigeants, comme avec le modèle hélicoïdal, les entreprises doivent pouvoir s'adapter et modifier leurs structures organisationnelles selon les besoins, et ce, en toute confiance. 

Pour garantir le succès d'un modèle organisationnel hélicoïdal, les entreprises peuvent s'appuyer sur les quatre principes suivants, selon Kirsten Weerda :

• Aligner les priorités professionnelles sur les objectifs de l'entreprise. Cela nécessite une réévaluation régulière, par exemple trimestrielle, afin de garantir l'alignement des ressources sur les objectifs stratégiques.
• Créer un écosystème de compétences pour identifier l'ensemble de compétences complet de vos effectifs. Vous profitez ainsi d'une visibilité sur les compétences et les intérêts des collaborateurs, et vous pouvez allouer de manière flexible les talents aux tâches prioritaires.
• Adopter une approche collaborative des aspects vitaux du développement des collaborateurs. Le responsable des capacités et le responsable de la création de valeur doivent contribuer tous les deux aux évaluations de performance, aux discussions sur l'évolution de carrière et aux décisions de rémunération. La collaboration s'en trouve renforcée et vous profitez d'un éclairage plus complet et équilibré des performances des collaborateurs, qui favorise une culture de l'amélioration continue et du développement des compétences. Le modèle hélicoïdal favorise l'efficacité organisationnelle en offrant une vue globale des compétences, des aptitudes et du potentiel des collaborateurs. 
• Relier le modèle hélicoïdal aux systèmes financiers qui intègrent la budgétisation et la tarification des transferts pour des projets ou des tâches spécifiques. Ce principe est particulièrement important car les collaborateurs sont affectés aux unités de capacité, mais gérés et budgétisés dans les unités de création de valeur. Cela nécessite une logique d'allocation des coûts et de tarification des transferts clairement définie. 

« Attendre simplement des collaborateurs d'une entreprise qu'ils changent de comportement sans leur fournir les outils et les conseils nécessaires est voué à l'échec », déclare Andy Fong de McKinsey.

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