Webber Wentzel : Stimuler l'innovation dans les services juridiques en Afrique du Sud

La pandémie de COVID-19 n'a pas sonné la fin du « business as usual » chez Webber Wentzel, l'un des cinq plus grands cabinets d'avocats d'Afrique du Sud. Nous avons parlé à Warren Hero, Chief Information Officer et Chief Digital Officer du cabinet, de la façon dont Webber Wentzel a utilisé la technologie pour poursuivre sa croissance pendant la pandémie et évoqué son avenir. Cet article, adapté d'un épisode du podcast Workday, a également été publié dans le magazine smartCIO. 

Pour commencer, pourriez-vous nous présenter Webber Wentzel et votre rôle au sein du cabinet ?

J'ai travaillé dans le secteur des technologies toute ma carrière, principalement dans les services financiers. J'étais auparavant chez Microsoft, puis j'ai rejoint Webber Wentzel, où j'occupe les fonctions de CIO et CDO. Webber Wentzel est un important cabinet d'avocats full-service, où nous nous occupons des questions juridiques de nos clients, qu'il s'agisse de droit des sociétés ou commercial, de résolution des conflits, de litiges ou de fusions et acquisitions. Nous nous positionnons comme les « négociateurs de la décennie », ce que l'on doit surtout à notre équipe d'avocats exceptionnels. Nous excellons lorsqu'il s'agit d'appliquer à la fois notre expérience juridique et la technologie pour aider nos clients à résoudre des problèmes complexes.

Racontez-nous comment vous et votre carrière avez évolué pour porter à la fois les casquettes de CIO et CDO.

Ma carrière a commencé dans le secteur financier, où je m'occupais des canaux digitaux dans les centres d'appels. J'ai eu la chance de lancer quelques-uns des premiers services bancaires en ligne et par téléphone dans le pays. Comme quelqu'un l'a dit un jour, « si tu n'as pas de place à la table, apporte une chaise pliante ». Je me suis donc fait ma place et j'ai entrepris un travail approfondi sur l'expérience, la satisfaction et la fidélité des clients, le tout en relation avec l'expérience collaborateur. J'ai appris que la principale différence entre un simple client et un client engagé ou loyal était un collaborateur impliqué, ce qui a été une leçon essentielle.

Mon expérience chez Microsoft constitue une autre étape importante de mon parcours. Souvent, lorsque vous travaillez pour une entreprise, vous n'avez pas l'occasion d'observer ce qui se passe ailleurs. En tant que CTO chez Microsoft toutefois, j'ai pu accompagner des clients de divers secteurs dans leur parcours de transformation digitale à au moins 44 occasions différentes. Cela vous aide à développer une image mentale, car vous comprenez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Quelle sera la situation dans un an ? À quoi ressemblera le monde dans trois ans ? Peut-on même se projeter dans 15 ans ?

Pendant la pandémie, Webber Wentzel a utilisé la technologie pour résoudre des litiges de manière digitale. En quoi le digital a-t-il joué un rôle clé dans le fonctionnement de votre entreprise ?

Pour moi, il s'agit avant tout d'une question de confiance : celle de nos collaborateurs, puis celle de nos clients. Lorsque nous sommes entrés dans un confinement strict en mars 2020, nous avions planifié la mobilité des collaborateurs plutôt que la mobilité technologique. Nous avons conçu notre programme de mobilité pour faire en sorte que nos collaborateurs et nos équipes puissent travailler depuis n'importe où. Lorsque la pandémie s'est déclarée, la seule chose que nous avons dû faire pour certaines de nos équipes administratives a été de leur fournir des appareils.

Cela a fait toute la différence, car nous utilisons encore l'heure facturable en Afrique du Sud. Lorsque nos équipes ont dû passer au télétravail, elles ont pu être aussi productives qu'au bureau, ce qui est l'une de nos grandes réussites. 

Nos clients veulent pouvoir collaborer tout au long du processus, pas seulement à la fin. Et c'est là que la technologie a été essentielle pendant le confinement. Nous pouvons impliquer le client dès les premières réunions de travail terminées et identifier les aspects du dossier sur lesquels nous concentrer. Nous avons commencé à montrer aux équipes les avantages des données issues de ces discussions. Il peut s'agir de quelque chose comme un changement dans le ton du client ou une expression du visage. Ce sont des déclencheurs vraiment importants auxquels nous devons réagir.

Quelle est votre approche de la cybersécurité ? Et quels efforts faites-vous en interne et en externe dans ce domaine pour vos clients ?

Pour moi, il faut d'abord comprendre que la capacité de détection est essentielle. La compréhension des signaux est primordiale, car je pense que la plupart des approches traditionnelles de la cybersécurité reposent sur des listes. Mais les hackers ont recours à des graphes d'attaque, parce qu'ils savent comment les utiliser pour traverser les défenses de l'entreprise. Une partie de notre travail consiste donc à comprendre nos propres graphes. Nous bénéficions alors d'une plus grande visibilité et pouvons comprendre comment quelqu'un traverse nos défenses, et ainsi créer des modèles de comportement en interne.

L'un des avantages de nous être autant concentrés sur la migration de toutes nos applications globales vers le Cloud, y compris notre système de gestion des documents, c'est que nous avons une empreinte comportementale de l'utilisateur. Nous pouvons dès lors percevoir si cette empreinte comportementale varie, même si la personne utilise les mêmes identifiants.

Nous enrichissons constamment et en temps réel le graphique d'identité de la personne. Ainsi, lorsqu'il y a une disparité géographique entre l'endroit où la personne se connecte et ce qui se passe, cela nous alerte immédiatement. 

L'autre aspect concerne les appareils. Un appareil présente un certain niveau d'intégrité, et tant que ce niveau est approprié, la personne peut accéder à toutes les ressources dont elle a besoin. Mais sur le plan de l'accès conditionnel, et parce qu'il y a des protocoles automatisés en arrière-plan, notre équipe de réponse aux incidents n'a pas besoin d'arriver sur place et de réfléchir à quel protocole lancer.

Bien sûr, le dernier aspect auquel nous pensons est celui des données. La promesse de marque de notre cabinet repose sur la confidentialité des données et le respect du secret professionnel. La manière dont nous considérons la conservation des données, notre utilisation de l'authentification multifacteur et notre approche de la prévention des pertes de données sont des facteurs qui entrent en ligne de compte dans la façon dont nous gérons les appareils. Nous gérons tous les appareils. Si un appareil n'est pas géré, il ne peut pas contenir de données client. Et pour nous, parce que nous sommes parfaitement clairs quant à notre système de management de la sécurité de l'information, nous cherchons actuellement à obtenir une certification tierce : ISO 27001, 27002.

Pouvez-vous nous parler de la plateforme juridique de Webber Wentzel ? De quoi s'agit-il et quel rôle joue la technologie dans sa mise en œuvre ?

Notre cabinet est entièrement axé sur la propriété intellectuelle : réunir les connaissances académiques d'une personne, celles d'un avocat et leurs connaissances comportementales. L'élément comportemental provient de notre système de gestion des documents. Nous savions que le premier point de levier était de pouvoir compter sur une vision précise de nos collaborateurs. 

Notre première plateforme Cloud a été Workday, car nous devions tirer parti de l'innovation et parce que nous avions six applications différentes pour les RH. Nous n'en avons maintenant plus qu'une et avons réduit les coûts de gestion de toutes ces plateformes. Nos équipes peuvent donc se mettre au service de la fonction RH, ce qui permet de lancer plus rapidement les recrutements. Cela a un impact sur notre processus d'embauche des diplômés, car nous prenons des avocats fraîchement sortis de l'université que nous formons. Après deux années, ils nous rejoignent en tant que véritables conseillers juridiques. Nous savions que du point de vue du recrutement et de l'intégration, c'était quelque chose de fondamental qu'il fallait réussir.

À cela s'ajoutent la diversité et l'inclusion, car bien que nous ayons une importante population noire, sa représentation dans le personnel est assez réduite. Ainsi, en comprenant notre propre niveau d'équité en matière d'emploi, nous avons pu nous fixer des objectifs et mettre en place des programmes pour assurer la représentation des personnes qui sortent de l'université. 

La partie suivante de notre plateforme concerne le volet client et notre capacité à leur apporter des informations clés. Une fois de plus, lorsqu'un client nous informe sur un dossier, nous n'avons plus besoin de compter sur un collaborateur en particulier pour partager ces connaissances. Nous passons par Workday. Nous comprenons que le client dispose d'une somme de connaissances et nous pouvons alors faire correspondre ses besoins à nos compétences internes. 

Ensuite, il y a la Finance et les opérations. Nous cherchons à être rentables, mais de manière responsable et durable. Notre cabinet devait être capable de comprendre la discipline financière et d'anticiper les problèmes de trésorerie, probablement l'une des plus grandes opportunités que nous a offert le COVID-19. Nous savions que nous devions comprendre en temps réel nos flux de trésorerie. 

La dernière partie concerne la plateforme d'innovation. Un de mes mentors répétait qu'il faut aiguiser sa hache avant de l'utiliser. Cela correspond plutôt bien à notre manière d'envisager l'innovation.

Pouvez-vous nous parler de votre approche de la gestion des données et de la manière dont vous en tirez le meilleur parti ?

Le premier constat, c'est qu'il ne s'agit pas d'une question de technologie, mais d'organisation. Le deuxième est que nous avons clairement identifié les propriétaires du système, et que ce propriétaire du système est quelqu'un dans une branche d'activité qui soutient la fonctionnalité à développer. Ainsi, lorsque nous pensons à notre business model, c'est au client que nous pensons. Nous pensons aux fonctionnalités en termes de proposition de valeur à développer. Puis nous pensons spécifiquement aux fonctionnalités d'entreprise. 

Enfin, ce qui se produit lorsque nous faisons les bons choix, c'est que les résultats financiers découlent de la compréhension de ces différentes composantes du business model. Nous comprenions l'importance d'être Data-Driven et nous avons développé la capacité d'un noyau dur de notre personnel à comprendre la data science, son utilisation, les tableaux de bord, les interfaces utilisateur et leur fonctionnement. Car si je vous montre un élément de données et que je n'y apporte pas le contexte approprié, la capacité à l'exploiter diminue. C'est cette capacité à passer de la macro à la micro, puis à remonter de cette granularité jusqu'à la vue d'ensemble, qui est essentielle.