D'après les dernières données de Workday Peakon Employee Voice, 27 % des collaborateurs d'une entreprise sont à haut risque de burnout, en moyenne. Découvrez dans ce blog les principaux facteurs du syndrome d'épuisement professionnel et quel plan d'action mettre en place pour éviter l'engrenage du burnout et fidéliser les meilleurs talents.
Notre dernier rapport Workday La voix des collaborateurs indique qu'en moyenne, 27 % des collaborateurs d'une entreprise sont à haut risque de burnout, d'après l'analyse des données mondiales d'expérience collaborateur de 2,6 millions de salariés dans 875 entreprises et 12 secteurs, collectées dans Workday Peakon Employee Voice, notre plateforme d'écoute des collaborateurs.
S'il n'est pas pris en compte, le risque de burnout peut se propager du manager au collaborateur, créant un cercle vicieux d'expériences négatives aux conséquences alarmantes. Les collaborateurs présentant des niveaux élevés de risque de burnout affichent un engagement, une satisfaction au travail, une confiance dans l'entreprise et une intention de rester plus faibles.
Pour fidéliser les meilleurs talents, les dirigeants doivent considérer le problème au-delà de l'individu et s'appuyer sur les données pour obtenir une vision globale du bien-être dans l'entreprise afin d'identifier les facteurs générant un risque de burnout.
Le risque de burnout est contagieux. La plupart des dirigeants ne savent pas comment le risque de burnout peut se propager dans leur entreprise et impacter l'efficacité des managers et des collaborateurs. Identifier la cause profonde du risque de burnout aide à prévenir sa propagation et garantit que les investissements dans les programmes de santé et de bien-être produisent des résultats durables, plutôt que des solutions temporaires.
Les managers au sein d'entreprises à haut risque de burnout sont deux fois plus susceptibles d'être eux-mêmes exposés à ce risque.
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans le maintien de la santé et du bien-être de leurs équipes, mais ils sont confrontés aux mêmes facteurs de risque organisationnels que les autres salariés. Pour que les managers puissent efficacement gérer le risque de burnout au sein de leurs équipes, il est essentiel que leur entreprise leur fournisse les ressources et le soutien nécessaires.
Notre analyse révèle que 33 % des managers dans les entreprises à haut risque de burnout sont eux-mêmes à haut risque, contre 15 % dans les entreprises présentant un faible risque de burnout. Les managers des entreprises à haut risque sont donc deux fois plus susceptibles de faire un burnout.
Lorsque les managers présentent des niveaux accrus de risque de burnout, cela se répercute également sur les membres de leur équipe. Dans les entreprises à haut risque, un collaborateur sur deux est exposé au risque de burnout lorsque son manager présente également un risque élevé, contre un sur quatre dans les entreprises à faible risque.
En l'absence d'action pour réduire le risque de burnout, les interactions successives entre collaborateurs stressés créent un cercle vicieux d'expériences négatives qui augmente le risque de burnout pour les managers et les collaborateurs.
Le principal facteur de risque de burnout varie selon le secteur et l'entreprise, et même au sein des services et des équipes, ce qui limite l'efficacité d'une approche universelle. Et si de nombreuses initiatives peuvent aider à soulager les symptômes de burnout, elles ne sont que des solutions pansements.
Voici quelques étapes clés pour réduire le risque de burnout à sa source et développer des effectifs performants et engagés :
Rapprocher dirigeants et collaborateurs grâce aux données : les leaders ne peuvent pas résoudre un problème dont ils ignorent l'existence. Un flux constant de données mesurant le ressenti et le bien-être des collaborateurs aide les dirigeants à comprendre l'état d'esprit de leurs effectifs et l'impact que cela a sur les performances de l'entreprise.
Aligner les valeurs de l'entreprise sur les résultats souhaités en matière de santé et de bien-être : si la santé et le bien-être sont des priorités, cela doit se refléter dans les valeurs de l'entreprise, ainsi que dans les actions et attitudes quotidiennes des dirigeants à tous les niveaux de l'entreprise.
Assouplir et simplifier les politiques et processus : au fond, réduire le risque de burnout ne consiste pas seulement à garantir des charges de travail gérables, mais aussi à s'assurer que les managers et collaborateurs se sentent utiles dans leur travail.
Pour une analyse détaillée des causes du risque de burnout, des différences par secteurs et de leur impact sur les résultats de l'entreprise, notamment en matière de transformation et de changement, consultez le rapport complet.
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