Come deve muoversi un'azienda per accelerare la digital transformation del Finance in un mondo post-pandemia? Ecco quattro misure che generano valore e che dovrebbero essere sul radar di tutti i responsabili Finance dal 2021 in poi.
La pandemia da COVID-19 ha evidenziato l'importanza della tecnologia nel mantenere le aziende in attività. Mentre il mondo cerca di riprendersi dagli effetti della pandemia, molte aziende hanno deciso di dare priorità massima agli investimenti nell'accelerazione digitale per assicurarsi di possedere l'agilità e la resilienza necessarie per superare le emergenze e i cambiamenti futuri.
La funzione Finance ha potuto trarre insegnamenti preziosi dall'impatto del COVID-19 e uno dei più importanti è stata la conferma che le tecnologie legacy non riescono a stare al passo con il cambiamento, in particolare delle aziende che operano con dipendenti in smart working.
Il report del gruppo Hackett "Oltre il COVID-19: cinque importanti messaggi per i CFO" si rivolge ai responsabili Finance affinché accelerino l'adozione di soluzioni cloud per rendere i dati aziendali e gli strumenti operativi accessibili a un pubblico più ampio.
I leader aziendali si rivolgono sempre di più al Finance perché li guidi verso il futuro. Per offrire un orientamento efficace, tuttavia, è necessario raggiungere un delicato equilibrio tra investimenti in innovazione a lungo termine e supporto delle esigenze di business attuali. Per riuscire a destreggiarsi tra un numero di stakeholder in costante aumento, questioni sociali e ambientali, per il Finance non è mai stato così importante abbracciare il cambiamento.
L'agilità è diventata una caratteristica determinante delle aziende perché permette di prevedere cosa sta per accadere, reagire rapidamente ai cambiamenti, soddisfare in maniera più tempestiva le esigenze dei clienti e affrontare più efficacemente i cambiamenti del mercato e le sfide competitive. Tuttavia, molte aziende si ostinano a utilizzare sistemi statici basati su modelli di dati rigidi, architetture disparate e dati non unificati. Non sono in grado di reagire ai cambiamenti e alle emergenze e si trovano in difficoltà nei momenti in cui l'agilità è davvero tutto. Se il 2020 ci ha insegnato qualcosa è che coloro che non affrontano questa sfida abbracciando il cambiamento resteranno sempre più indietro. Non si tratta più di capire se il Finance adotterà l'approccio digitale e il cloud, ma quando lo farà.
Come deve muoversi un'azienda per accelerare la digital transformation del Finance? Iniziamo con quattro misure che generano valore e che dovrebbero essere sul radar di tutti i responsabili Finance nel 2021.
Una delle più grandi difficoltà che il Finance deve affrontare oggi è la gestione di grandi quantità di dati e come utilizzarli prima che diventino obsoleti. Il pericolo che l'analisi di immense quantità di dati provochi una paralisi è realistico se la funzione Finance non riesce a trasformare tali informazioni in insight fruibili.
La verità è che le aziende faticano a fare buon uso dei loro dati e ciò lascia una risorsa aziendale di grande valore ampiamente inutilizzata. Lo studio di McKinsey "Designing Data Governance that Delivers Value" ha scoperto che per i dipendenti circa un terzo del tempo è assorbito da attività senza valore aggiunto, a causa della scarsa qualità e della disponibilità limitata dei dati. Il team Finance investe più tempo di qualsiasi altro team a raccogliere, aggregare, riconciliare e pulire i dati, oltre che a redigere report manuali.
Allo stesso tempo, i team IT hanno l'esigenza di semplificare i sistemi, ridurre i costi e limitare la quantità di lavoro necessaria per mantenere i sistemi legacy. Il business richiede volumi crescenti di dati e insight fruibili, pertanto i processi basati sull'elaborazione IT diventano un ostacolo all'agilità organizzativa.
Poiché si chiede sempre più spesso ai responsabili Finance di ricoprire un ruolo di guida, essi devono accantonare i processi puramente finanziari e focalizzarsi sulla creazione di partnership strategiche di portata aziendale. Ma questa evoluzione diventa possibile solo accelerando le iniziative digitali e il passaggio al cloud. I business leader chiedono di avere insight innovativi e nuovi modi di interpretare le performance aziendali, ma questi processi spesso richiedono l'integrazione di dati non unificati provenienti da fonti diverse. Per il Finance cresce l'esigenza di convertire i dati in azioni.
I processi tradizionali si basano sull'elaborazione di batch e sono stati creati per spostare i dati lungo una supply chain finanziaria lineare per poi riassumerli e inserirli in un libro mastro generale, ma di certo non erano stati progettati per facilitare il cambiamento. Il risultato di questi tempi incerti è che pochissimi responsabili Finance prevedono di ritardare le iniziative volte a modernizzare le piattaforme di gestione dei dati e che alcuni pensano addirittura di anticiparle. Secondo uno studio condotto dal gruppo Hackett, all'inizio del 2020 l'88% dei team Finance aveva avviato un'iniziativa di trasformazione importante e il 96% prevedeva di avviarne una entro i successivi 12-24 mesi.
Il Finance deve essere in grado di assimilare facilmente grandi quantità di dati operativi provenienti da sistemi esterni, di aggiungere calcoli semplici o complessi per arricchire i dati e di creare le voci contabili associate, ove necessario, mantenendo un collegamento diretto con le transazioni originali. Questa ricchissima base dati consentirà in definitiva di automatizzare in modo intelligente le transazioni e i processi attraverso il machine learning, pratica che sta diventando rapidamente parte delle normali attività finanziarie.
Le aziende con i processi decisionali migliori dispongono di insight in tempo reale che consentono di rispondere prontamente alle domande più importanti. Questo è possibile perché il loro modello di dati ha una grande dimensionalità, vale a dire che lo stesso dato può essere esaminato da prospettive diverse. Ad esempio, combinando dati finanziari, operativi e HR emergono informazioni più complete e contestuali, che rispondono a domande chiave e aumentano la velocità e la qualità dei processi decisionali.
L'agilità è diventata una caratteristica determinante delle aziende perché permette di prevedere che cosa sta per accadere e di reagire rapidamente ai cambiamenti.
Per far fronte alla trasformazione del mercato e all'incertezza economica, essere agili è diventato un imperativo di business. Le aziende devono pianificare e prevedere molteplici scenari e farlo in modo continuativo. E quelle che ancora si affidano alla pianificazione manuale e sporadica con fogli di calcolo e sistemi legacy non flessibili sprecano in realtà tempo prezioso e mettono a rischio il futuro aziendale perché sono incapaci di evolvere con rapidità e sicurezza, di attrezzarsi per superare gli ostacoli, di riconoscere e cogliere le opportunità che si presentano. Sono questi rischi che hanno spinto le aziende ad allineare i progetti con la strategia, a eseguire analisi aziendali più efficaci e a elaborare più previsioni che riflettono le condizioni reali.
L'agilità non è mai stata così importante per le aziende di qualsiasi tipo e dimensione. Anche prima della pandemia, il 75% dei CFO affermava che i processi di pianificazione delle loro aziende non consentivano di reagire efficacemente ai cambiamenti economici e geopolitici. Queste aziende sono rallentate da piani annuali che diventano quasi subito obsoleti, da dati aziendali non unificati e ambienti di pianificazione superati che si affidano alle e-mail per le revisioni e il consolidamento. Per sopravvivere e prosperare occorre il tipo di agilità che dà la possibilità di prevedere i cambiamenti e pianificare il futuro senza correre il rischio di rimanere indietro.
Poiché le aziende oggi affrontano problematiche su scala globale, l'importanza della gestione dei costi è cresciuta. Sempre più aziende cercano di indirizzare i team di Procurement e Finance verso la generazione di valore, la riduzione del rischio e l'offerta di supporto strategico. A questo scopo, le aziende devono massimizzare il valore dei fornitori e sforzarsi di ottenere l'accordo di tutti gli stakeholder. Tuttavia, ancora troppe aziende utilizzano processi manuali e tecnologie obsolete, mentre le informazioni su fornitori, contratti e costi spesso non sono condivise fra funzioni aziendali e linee di business.
Le difficoltà e i cambiamenti che si sono verificati nell'ultimo anno hanno obbligato le aziende a gestire i rischi della supply chain e a tentare di generare valore per l'intera organizzazione. Per aumentare i profitti, garantire la continuità operativa e ridurre i rischi, i responsabili del Procurement devono fare squadra con i colleghi del Finance. Vari studi dimostrano che quando Finance e Procurement sono allineati, riescono a collaborare in modo efficace e a ottenere migliori risultati aziendali come la riduzione dei costi, un ROI più alto e una maggiore influenza strategica all'interno dell'azienda. Ma risultati di questa portata richiedono l'adozione di un approccio integrato tra i processi source-to-pay e finanziari.
Le aziende più lungimiranti che desiderano avere maggiore visibilità, integrazione e automazione dei processi di sourcing e procurement adottano la tecnologia cloud per integrare persone e processi, abbandonare i processi manuali, acquisire una visibilità a 360 gradi sui progetti di sourcing e le performance e permettere agli stakeholder interni ed esterni di collaborare in modo più efficace e in tempo reale. Lo studio di HBR intitolato "Managing Procurement Risk: Enterprise Agility for a Changing World" conferma questa tendenza: circa la metà dei partecipanti prevede infatti di accelerare l'automazione dei processi di acquisto nei 12 mesi a venire.
Grazie a nuove tecnologie come il machine learning, la funzione Finance può inaugurare una nuova era dell'efficienza.
La pandemia ha puntato i riflettori sull'inadeguatezza e l'inefficienza dei processi finanziari aziendali, operazioni che richiedono l'intervento umano e offrono visibilità limitata e insight insufficienti. L'imprevedibilità della situazione attuale ha dimostrato come i team Finance possano giocare un ruolo fondamentale nell'aiutare l'azienda a superare le avversità. Per il Chief Accounting Officer questo significa poter disporre di informazioni in tempo reale sulle prestazioni e di controlli interni anche sulle operazioni remote, ottimizzare le entrate e le uscite e adottare un modello più orientato al cliente. Contabilità e gestione finanziaria devono abbandonare la visione ristretta che considera solo le transazioni per esplorare nuovi modi di lavorare.
Grazie a nuove tecnologie come il machine learning, la funzione Finance può inaugurare una nuova era dell'efficienza in cui può concentrarsi solo sulle eccezioni e le aree del business che richiedono attenzione. È il futuro dei processi semplici e intelligenti che permetteranno al Finance di lavorare meglio, più rapidamente e con maggiore accuratezza.
Prima del COVID, molti team Finance pensavano già alla digital transformation. La differenza ora è che, per molti, il passaggio al digitale non è più una scelta ma una necessità. Portando avanti iniziative di cambiamento insieme all'IT, il Finance è in grado di generare risparmi significativi e di aumentare l'efficienza, un obiettivo che tenta di realizzare da decenni. Il report di KPMG "Finance in a post-COVID world" afferma che l'automazione è uno dei temi fondamentali emersi dalla pandemia. Molte aziende parlano di accelerare l'automazione per potersi concentrare sulle attività a valore aggiunto anziché sprecare tempo con compiti manuali e ripetitivi.
In un mondo sempre più virtuale, in cui i processi automatizzati sono essenziali per migliorare l'efficienza, il controllo e la resilienza, accelerare le iniziative digitali è una priorità essenziale per i responsabili Finance.
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