CIO의 관점: 빠른 디지털화가 해답

독일을 거점으로 하고 전 세계에 670개 이상의 자회사를 둔 티센크루프는 세계 최대 철강 기업으로 꼽힙니다. Workday가 마련한 디지털 이벤트, '세상의 변화에 함께하는 법'에서 티센크루프의 CIO는 2020년, 디지털화에 속도를 내기 위해 시작한 트랜스포메이션 프로그램을 소개했습니다.

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각 기업은 지난 10년간, 특히 2020년에 전례 없는 위기 상황에서도 성공을 거둘 새로운 방법을 모색해야 했습니다. 본격적으로 디지털 트랜스포메이션에 나선 곳은 더 큰 성공을 거두었을 뿐만 아니라 역경에 처하더라도 뛰어난 회복탄력성을 발휘한다는 점은 분명합니다. 

IDC는 최근 연구에서 “디지털 퍼스트 기업의 경우, 같은 업종의 디지털화하지 않은 기업에 비해 2배의 수익성, 8배의 매출을 달성한다”고 밝혔습니다. 그리고 이제는 CEO의 80%가 어떤 형태로든 디지털 트랜스포메이션의 필요성을 인식하며, 디지털 트랜스포메이션을 최우선 과제로 삼는 것으로 나타났습니다. 

회복탄력성과 조직 민첩성 - 디지털 혁명의 여정

Workday의 글로벌 설문조사, “확장 가능한 민첩한 조직: 디지털 성장의 핵심 동력”에 따르면, 전체 기업의 1/3 이상은 3년 후 수익의 75% 이상을 디지털 부문에서 거둘 것으로 예상합니다. 1/10에 불과했던 2019년과 비교하면 3배나 늘어난 것입니다.

디지털 수익 성장에 대한 기대치가 계속 상승하는 가운데 이를 실현할 기업의 디지털화 속도는 어떨까요? Workday의 연구에 따르면, 팬데믹에 가장 기민하게 대처한 기업은 데이터 접근성, CFT(Cross-Functional Team) 협업 등을 실천하는 민첩한 조직일 가능성이 더 큽니다.

Workday 디지털 이벤트, 세상의 변화에 함께하는 법에서 Carolyn Horne, Workday EMEA 사장과 티센크루프 스틸의 CIO, Michael Kranz 박사가 대담했습니다. 디지털을 운영의 핵심 요소로 삼은 티센크루프가 불확실성 및 부단한 변화가 지배하는 시대에 더 빨리 혁신하고 대응하며 회복한 경험을 주제로 삼았습니다.

Kranz는 티센크루프에서 더 빠른 디지털화를 선택한 것에 관해 이렇게 설명합니다. “일찍부터 디지털에 투자한 만큼 디지털은 비즈니스, 문화, 기술을 포함한 전략의 핵심 요소입니다. 기술 트랜스포메이션을 통해 레거시 시스템을 통합 플랫폼으로 전환했습니다. 문화 영역에서도 디지털 랩을 결합한 디지털 파이오니아 프로그램을 마련했습니다. 하지만 무엇보다도, 새로운 디지털 서비스를 개발하고 고객 관계를 최적화하는 것이 급선무였습니다. 지금은 27,000명에 달하는 전 직원에게 디지털 마인드를 함양시키는 데 주력합니다.”

회복탄력성과 조직 민첩성 - 위기 극복의 열쇠

COVID-19가 업종에 따라 각기 다른 영향을 미쳤지만, 업종을 불문하고 기업의 디지털 트랜스포메이션 속도가 빨라졌고 이미 디지털 운영 모델에 투자하고 있는 곳과 그렇지 않은 곳의 격차가 분명하게 드러나기 시작했습니다. Workday가 진행한 연구에서는 비즈니스 리더(C 레벨 경영진 또는 그 직속 직원) 1,000명 이상에게 속도 및 규모의 관점에서 COVID-19 팬데믹에 효과적으로 대처할 수 있었는지를 물어봤습니다. 그 결과, 대응 능력을 기준으로 두 그룹, 즉 “적극 대응 그룹”(73%)과 “소극 대응 그룹”(27%)으로 갈라졌습니다. 

티센크루프 스틸은 팬데믹 와중에 수많은 과제에 직면했습니다. 그 과정에서 조직 민첩성과 회복탄력성을 강화하는 디지털의 역할은 절대적으로 중요했습니다. “하루아침에 3,000여 명의 직원이 원격 근무를 시작해야 했습니다. 그러나 생산 시설에는 현장 인력이 필요하기 마련입니다. 따라서 위생 기준 및 정책을 마련하는 한편, 속도 저하 없이 로컬 시스템에 대한 원격 액세스를 제공해야 했습니다. 만만치 않은 일이었지만, 시스템과 프로세스 덕분에 이 보건 위기를 타개할 수 있었습니다.”라고 Kranz는 말합니다.

“경제성도 고려하지 않을 수 없었습니다. 비용 절감에 힘쓰고, 프로젝트 포트폴리오의 규모를 줄여 진행할 방법을 찾아야 했습니다. 속도도 중요했습니다.”라고 Kranz는 설명합니다. “전사적 차원의 변화에 따라 내부 프로세스도 조정하고, 사일로화된 조직의 문제를 해결하는 것이 급선무였습니다. [2020년] 5월 1일까지는 조직 개편을 마무리해야 했습니다. 경영진은 가상 환경에서 만나 협의하면서 디지털 방식으로 새로운 조직을 구상해야 했습니다.” 

“위태로운 상황에서 전략 실행에 박차를 가할 수밖에 없었습니다. 그 덕분에 우리 자신에 관해, 우리가 원하는 바에 관해 훨씬 더 많이 알게 되었습니다.”

Michael Kranz 박사 CIO 티센크루프 스틸

변화하는 업무 환경에 최적화된 협업

끊임없이 달라지는 업무 환경에서 비즈니스 성공을 거두려면, 민첩한 업무 수행 방식이 자리잡아야 합니다. Kranz는 지위 고하에 상관없는 완전한 소통의 중요성을 재차 강조하면서 핵심 부서끼리, 이를테면 비즈니스 부서와 IT 팀이 더 긴밀하게 협업하고 참여해야 한다고 역설합니다.

“지금까지는 일상적인 비즈니스 영역과 프로그램/프로젝트 관리 영역을 구분 짓는 조직이 주를 이루었습니다. 하지만 많은 불만을 야기했습니다. 이제는 새로운 관점과 우선순위에 따라 리소스를 재정비하여 효용 가치를 높여야 합니다.” Kranz는 이렇게 말합니다. “비즈니스와 IT의 협업을 통한 민첩한 조직화가 우리의 목표입니다. 이를 위해 CFT(Cross-Functional Team) 체제를 도입했습니다. 즉, 구체적인 목표를 정하고 한 달간 협업하는 방식입니다. 이런 방식으로 모든 리소스를 배정할 경우, 4주간 해야 할 일이 정해진 다음 검토를 거쳐 다음 4주의 계획이 세워집니다. 필요에 따라 리소스를 이동할 수도 있습니다.”

COVID-19로 인해 전 세계의 기업이 영향을 받고 피해를 입었지만, 티센크루프 스틸처럼 새로운 차원의 회복탄력성을 확보하는 계기가 된 곳도 많습니다. Kranz는 이번 사태로 디지털 기술 및 효율적인 업무 수행 방식이 빠르게 자리잡았지만, 여전히 비즈니스 리더의 과감한 행동이 필요하다고 생각합니다.

“이번 글로벌 위기 상황에서 C 레벨 경영진도 기민하게 움직였습니다. 'C 레벨'의 'C'가 '용기(Courage)'를 뜻할 수도 있습니다. 위태로운 상황에서 전략 실행에 박차를 가할 수밖에 없었습니다. 그 덕분에 우리 자신에 관해, 우리가 원하는 바에 관해 훨씬 더 많이 알게 되었습니다. 여전히 어려운 경제 환경에서 고전하고 있지만, 협업은 크게 발전했습니다.”

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