Workday에서 HR/재무를 혁신한 이퀴니티

디지털 트랜스포메이션은 COVID-19가 발생하기 오래 전부터 금융 서비스 업계의 핵심 의제였으나, 실제 구현에서 여러 어려움을 겪은 곳이 많습니다. 

Workday Elevate 디지털 익스피리언스에서 이퀴니티의 그룹 재무 총괄 책임자인 Robert Bloor는  Workday 영국/아일랜드 지역 VP(Vice President) 겸 지사장인 Peter Gamble과 함께한 자리에서 이퀴니티가 백오피스 복잡성을 극복하고 애자일 조직으로 거듭난 비결을 소개했습니다. Workday 재무 관리와 Workday HCM(Human Capital Management)을 배포한 것이 주효했습니다.

이번 대화의 주요 내용을 간추려 정리했습니다.

이퀴니티가 어떤 회사인지 간단히 소개해주시겠어요?

이퀴니티는 2007년에 로이드 뱅크(Lloyd Bank)의 지분 매각을 통해 탄생한 FTSE 상장 기업입니다. 상장 기업을 위한 백오피스 서비스를 제공하는데, 주주 배당금 지급 및 기록 관리를 지원합니다. 자금 이체 및 기록 관리를 주로 다루는데, 둘 다 상당히 복잡한 서비스 영역입니다. 

직원 수는 약 5,000명입니다. 그중 500여 명은 미국에서, 1,000명을 약간 밑도는 인원이 인도 첸나이에서 근무 중인데, 여기서 IT, 재무, HR, 운영을 위한 백오피스 서비스를 모두 지원하고 있습니다.

이퀴니티가 운영 모델을 바꾸게 된 이유는 무엇입니까?

자금 이체 및 관련 기록 관리를 처리하는 상당히 복잡한 B2B 환경 때문입니다. 데이터 보호 및 보안의 중요성 때문에 디지털의 역할이 막중합니다. 계속 진화하는 규정 준수 환경에 대비하여 이러한 정보를 처리하고 관리하는 방법에 세심한 주의를 기울여야 합니다. 

HR/재무에 대한 인식을 전환한 계기는 2017년에 웰스파고(Wells Fargo) 산하 기업을 지분 매각의 형태로 인수하기로 했을 때입니다. 당시 HR, 재무, 급여 등 어떤 기록 시스템도 없는 상태였습니다. 프레임워크도 없었기 때문에, 이 회사를 인수하려면 프레임워크부터 프로비저닝해야 했습니다. 지극히 합당한 조건이었는데, 웰스파고는 은행이므로 이러한 유형의 서비스를 제공하려면 제3자 제공의 형태가 되어야 하기 때문이죠. 그리고 웰스파고는 우리가 서둘러 진행하기를 원했습니다.

새로 인수한 회사를 포함하여 이퀴니티 전체에 Workday를 배포하는 데 약 16주의 시간이 주어졌습니다. 이퀴니티의 IT 팀은 이미 웰스파고에서 분사할 회사의 핵심 운영 부문을 분리하는 데 주력하고 있었습니다. 우리는 HR 및 재무를 오프-프레미스로 전환하여 클라우드에서 관리하기로 했습니다.

비즈니스 요구사항에 부합하는 기술 및 파트너는 어떻게 선정하셨습니까?

가장 적합한 제공자를 찾기 위해 선정 프로세스에 공을 들였습니다. 일정 준수는 물론이고 최고 수준의 서비스를 제공할 벤더를 물색했습니다. Workday는 이퀴니티 미국 지사를 통해 알게 되었습니다. 기존 벤더는 부족한 점이 많았습니다. 그리고 인도 첸나이에 있는 공유 서비스 환경을 활용하면서 진정한 글로벌 비즈니스 서비스를 프로비저닝하도록 도와줄 파트너가 필요했습니다. 그리고 Workday 기술 덕분에 가능해졌습니다.

귀사의 트랜스포메이션 및 그간의 여정으로 미루어보면, 이전에는 불가능했지만 앞으로는 도전 가능한 일이 있을까요?

글로벌 팬데믹을 겪으면서 지금까지 우리가 해왔던 일의 가치를 새로운 시각으로 면밀히 따져보게 되었습니다. 거시적 차원의 업무 수행 환경이 오늘날 완전히 달라졌습니다. 지금은 직원이 일하는 장소와 방식, 업무 수행 방식의 차이점 등을 확인할 수 있습니다. 이 모두 협업 기능, 그리고 문제 해결에 필요한 인간적 상호 관계 덕분에 가능합니다. 

이러한 요구사항과 과제를 해결하는 기술을 확보하면, 시장의 판도를 바꿀 수 있습니다. 쉽지 않아 보이는 수많은 장애물을 헤쳐나가는 힘은 필요에서 나옵니다. 해결책을 찾아야 하니까요. 그리고 직원들의 현재 상황, 스킬, 당면 과제 등을 이해하면 이러한 문제를 자신 있게 해결할 수 있습니다.

프로젝트를 돌아볼 때, 혹시 다른 방식으로 했더라면 더 좋았겠다 싶은 부분이 있습니까?

기술로 인해 흐름이 완전히 달라질 수도 있습니다. 하지만 저희 프로젝트에서는 이 흐름을 유지하는 것이 정말 중요했습니다. 공유 서비스 센터를 고려하던 때인 2015년, 또는 2016년 즈음에 이 프로세스를 마련했는데요, 무엇이든 효과적으로 작동하면서 신뢰를 얻으려면, 프로젝트의 루틴, 즉 흐름과 속도를 유지해야 했습니다. 그리고 이것이 성공의 비결이었죠. 아울러 어디서나 유능한 인재가 있어 이들의 재능을 십분 활용할 수 있었기에 가능했습니다.

이와 같은 프로젝트를 통해 직원이 한층 더 도약할 수 있습니다. 물론 일이 잘못되기도 합니다. 때로는 한 걸음 물러나 실수를 돌아보고 교훈을 얻어야 합니다. 이러한 프로젝트에서는 놀라운 상황을 접하기 마련인데, 저희는 테스팅에서 그런 경험을 했습니다. 완전히 잘못된 길을 갔던 것이죠.  회계사들에게 8,000개에 달하는 시나리오의 테스팅을 맡겼는데, 뒤늦게 프로젝트의 테스트 시간이 부족하다는 사실을 깨닫는 일은 없어야 합니다.

가끔은 실수로부터 배우는 것도 필요합니다. 훌륭하고 강력한 리더십은 물론 도움이 되지만, 리더십이 꼭 지위에서 나오는 것은 아닙니다. 다행히도 저희는 핵심 팀 프로젝트 구성원 다수가 리더십 자질을 갖추고 있었습니다. 어려운 질문이라도 공론화하는 것이 중요합니다. 저희 팀은 이러한 태도가 큰 도움이 되었습니다. 서로 까다로운 질문을 하면서 함께 내린 결정을 지지했습니다. 결국 그 덕분에 목표한 바를 이룰 수 있었습니다.