Un regard sur le futur de la fonction Finance, partie 2

Dans la deuxième partie de cet article, nous examinons le niveau de préparation actuel des équipes Finance face à l'avenir, les compétences qui seront importantes et la manière dont les directeurs financiers peuvent trouver et former les talents dont ils auront besoin.

De nombreux DAF estiment que leurs équipes Finance ne sont pas prêtes pour l'avenir et présentent d'importantes lacunes en matière de compétences. Dans l'étude « The DNA of the CFO 2016 », 47 % des DAF déclarent que leur fonction Finance actuelle ne dispose pas de la bonne combinaison de compétences pour répondre aux exigences des priorités stratégiques futures.

Charles Phillips, Managing Director chez Deloitte Consulting LLP, affirme qu'il peut être difficile de trouver des talents en lien avec la Finance digitale. « Les modèles de talents pour la Finance digitale s'orientent vers la data science et le business partnership, mais de nombreuses organisations financières ne disposent pas des compétences adaptées pour évoluer dans ce sens », dit-il.

Un rapport intitulé « Building a Team to Capitalize on the Promise of Big Data » de l'Institute of Management Accountants et Robert Half fait état d'une pénurie importante de professionnels de la comptabilité et de la Finance possédant les compétences techniques et non techniques nécessaires aux initiatives d'analyse des données. Plus précisément, ces compétences comprennent l'identification des principales tendances en matière de données, l'exploration et l'extraction de données, l'analyse opérationnelle, le sens technologique, ainsi que la modélisation statistique et l'analyse de données.

D'autres défis empêchent la Finance d'évoluer vers un rôle plus stratégique. Malgré les progrès de la technologie, de nombreuses équipes utilisent encore des systèmes de gestion financière traditionnels qui mobilisent des ressources et du temps, et ne permettent pas d'accéder facilement aux données ni d'obtenir la vision stratégique nécessaire pour accompagner l'évolution de l'entreprise.

La culture d'entreprise joue également un rôle dans l'adoption d'un modèle davantage basé sur les données. Au-delà des équipes Finance, le management de l'ensemble de l'entreprise doit être ouvert au changement et disposé à intégrer les données et les analyses dans la prise de décision. La Finance jouera un rôle important en aidant les managers à comprendre la valeur ajoutée des données et à apprendre à les utiliser.

Finance du futur : équilibre entre compétences techniques et stratégiques « Les talents de la Finance doivent aujourd'hui faire preuve d'une solide connaissance de la technologie et de la data science, ainsi que d'une compréhension approfondie de l'entreprise elle-même », déclare Charles Phillips.

Il est essentiel de pouvoir analyser et interpréter les données dans le contexte de l'entreprise. « Les professionnels de la Finance auront besoin à la fois de compétences en data science et d'une compréhension des tendances du secteur, ainsi que des facteurs de coûts et de revenus, et devront être capables d'élaborer des plans d'action et de comprendre les impacts financiers », explique Naved Qureshi,Associate Partner du Finance, Risk, and Fraud Center of Competence chez IBM Global Business Services.

Les professionnels de la Finance devront également comprendre les technologies modernes et disposer du savoir-faire nécessaire pour les utiliser. Dans l'étude « The DNA of the CFO 2016 », 55 % des personnes interrogées déclarent que « l'amélioration des compétences en technologie digitale dans des domaines tels que la mobilité, le Cloud et le SaaS » sera une priorité importante pour le personnel et les compétences de la future fonction Finance.

Les Soft Skills seront également essentielles pour établir des relations étroites avec les dirigeants de l'entreprise et contribuer à créer une culture basée sur les données. « Les professionnels de la Finance seront des conseillers privilégiés pour l'entreprise. Ils devront inspirer confiance en étant précis, opportuns et pertinents, et posséder les compétences de collaboration nécessaires pour travailler au sein d'une grande variété d'équipes aux différents parcours fonctionnels », explique Naved Qureshi.

Les compétences en communication seront essentielles, notamment la capacité à interpréter les données et à en traduire le sens pour l'entreprise. « En s'appuyant sur leur connaissance de l'entreprise, les collaborateurs doivent également être capables de transformer les informations extraites en conseils exploitables. La capacité à communiquer les résultats et à formuler des recommandations est une condition préalable au succès des initiatives liées aux données », selon le rapport « Building a Team to Capitalize on the Promise of Big Data ».

Trouver les bons talents et la bonne combinaison de compétences devient une priorité essentielle pour les DAF. Dans l'étude « The DNA of the CFO 2016 », 22 % des DAF ont cité « la satisfaction du besoin de nouvelles compétences en transformant la façon dont les talents de la Finance sont recrutés, fidélisés et formés » comme leur priorité stratégique absolue pour la fonction Finance du futur.

Shamus Rae, Head of Artificial Intelligence chez KPMG, décrit comment ses clients préparent l'avenir. « Nos clients commencent à se demander à quoi ressemblera leur organisation dans cinq ou dix ans si la technologie se développe comme nous le pensons. Et ils se demandent de qui ils auront besoin. Le problème est de savoir d'où viendront les professionnels de la Finance à l'avenir, car c'est tout le modèle de formation qui est appelé à changer », dit-il.

Trouver et développer ces compétences peut s'avérer difficile pour de nombreuses entreprises. Selon l'étude « The DNA of the CFO 2016 », une pénurie de talents a frappé les pays développés et la concurrence est rude pour attirer les meilleurs spécialistes de l'analyse des données et du digital. Ce sentiment a été relayé dans le rapport « Building a Team to Capitalize on the Promise of Big Data », qui affirme que « trouver des professionnels de la comptabilité et de la Finance ayant des compétences en analyse décisionnelle est difficile. »

Alors, comment les DAF doivent-ils appréhender la recherche de futurs talents ? Pour commencer, il convient d'identifier les rôles spécifiques qui seront nécessaires au sein de l'équipe, ainsi que les compétences les mieux adaptées à chaque rôle. L'étude « The DNA of the CFO 2016 » a décrit ce que pourrait être le processus.

« Les directeurs financiers doivent analyser attentivement le profil des compétences, ainsi que la formation et le perfectionnement continus (y compris la sensibilisation aux nouvelles technologies), le développement de carrière, la mesure des performances et les récompenses pour chaque rôle Finance de l'équipe », indique le rapport. « Par exemple, le dirigeant d'une Finance Factory devra avoir des compétences et une expérience dans la recherche de l'excellence des processus via des techniques rationalisées et des technologies de pointe. C'est un profil très différent de celui d'un économiste d'un centre d'excellence de prévision, dont les compétences et l'expérience peuvent porter sur l'analyse et la modélisation des changements apportés au business model, comme l'introduction de nouveaux services et produits digitaux. »

Les Data Scientists peuvent également jouer un rôle essentiel au sein des équipes Finance, en aidant à interpréter et à analyser les données. L'étude « The DNA of the CFO 2016 » donne une indication sur les compétences que les DAF doivent rechercher : « Allez au-delà des compétences traditionnelles en matière d'analyse financière. Les experts en données, tels que les statisticiens et les Data Scientists, voire les scientifiques du comportement, seront essentiels pour aider la future fonction Finance à transformer les données en perspectives nouvelles et en vision stratégique. »

Les entreprises peuvent également développer ces compétences au sein de l'équipe Finance actuelle, mais elles devront peut-être aller au-delà des approches de formation traditionnelles. « La plupart des directeurs financiers ne peuvent pas simplement donner des cours de maths à leurs équipes pour améliorer leurs compétences en analyse de données », explique Greg Acevedo, Business Development Manager pour Workday Financial Management chez Alight Solutions. « Bien que la formation proprement dite soit l'une des solutions, les organisations financières peuvent également donner la priorité aux projets de groupe, aux séances de brainstorming et de collaboration, ainsi qu'aux rotations de postes, tout en encourageant le feedback tout au long du processus pour trouver et développer des compétences importantes. »

Naved Qureshi a également souligné l'importance de proposer aux collaborateurs des expériences dans d'autres secteurs de l'entreprise. « Commencez par un recrutement ciblé de talents à haut potentiel et intégrez ces employés, avec d'autres, à des programmes de rotation impliquant d'autres fonctions et entités. Cela permet de tisser des liens entre les fonctions stratégique et Finance, ainsi que de développer des compétences transversales et de travail en équipe », dit-il.

Les organisations doivent également tenir compte de l'évolution démographique des effectifs et de son impact sur la manière dont l'entreprise recrute et fidélise les talents. D'ici 2025, la génération Y représentera 75 % du personnel. Cette génération aux valeurs et aux besoins différents désire de nouvelles expériences et opportunités d'apprentissage : le parcours professionnel classique de la Finance pourrait ne plus être adapté.

Le succès de la fonction Finance du futur dépendra de l'adéquation de la technologie, des talents et des compétences. Le moment est venu de déterminer si votre équipe Finance est prête et ce dont elle aura besoin pour soutenir l'entreprise de demain.

Pour une analyse approfondie des compétences et capacités les plus importantes nécessaires au DAF de demain, lisez notre article à la une.