Une fois la pandémie terminée, de nombreuses pratiques des entreprises seront transformées. Les PDG attendront des directeurs financiers qu'ils aient non seulement une expérience dans la finance, mais aussi un bagage opérationnel plus large et une expérience métier plus diversifiée.
L'année 2020 a été une année de transformations sociales, politiques et économiques. Jamais auparavant les entreprises n'avaient connu de fermeture complète qui les oblige à réinventer le lieu de travail et leur manière de fonctionner. Cependant, tout défi représente aussi une opportunité. On pourrait avancer que la période n'a jamais été aussi propice pour la fonction Finance, vers laquelle se tournent de plus en plus de PDG pour établir la stratégie et l'orientation de leur entreprise.
Au-delà d'un rôle axé uniquement sur les chiffres, la Finance jongle désormais entre ses responsabilités historiques et la demande toujours plus forte en analyses et insights basés sur les données afin de soutenir la croissance et la stratégie. Tout cela survient dans un contexte de changement rapide des environnements économiques et réglementaires.
Ces dynamiques sont en train de redéfinir le rôle du directeur financier (DAF) et d'autres postes clés, tels le contrôleur, le responsable Planification et analyse financière, le trésorier et l'auditeur. Au-delà du parcours professionnel classique que suivent de nombreux DAF en comptabilité, quelles compétences, connaissances, aptitudes relationnelles et quels domaines clés les directeurs financiers de demain devront-ils maîtriser pour assurer leurs responsabilités ? Dans cet article, nous nous intéressons aux nouvelles compétences et à d'autres, plus traditionnelles, dont la Finance a besoin pour définir l'orientation stratégique des cadres dirigeants.
Alors que le rôle de la Finance change et s'élargit, les domaines clés tels que la gestion financière, la fiscalité et l'audit se complexifient. Ce phénomène intensifie le besoin en expertises plus larges et en nouvelles compétences. Aujourd'hui, les DAF sont également responsables de domaines tels que la gestion des risques, veillant sur l'IT et d'autres fonctions clés de l'entreprise. La comptabilité n'est plus la fonction principale de la Finance.
L'expression « nouvelle normalité » relève peut-être de l'effet de mode, mais une fois la pandémie terminée, de nombreuses pratiques des entreprises se seront transformées. Les PDG attendront des directeurs financiers qu'ils aient non seulement une expérience dans la finance, mais aussi un bagage opérationnel plus large et une expérience métier plus diversifiée.
Cette évolution des compétences apparaît clairement dans les données d'une étude de la société de conseil en entreprise Korn Ferry, laquelle a montré que dans les 1 000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, seuls 36 % des DAF étaient experts-comptables l'an dernier, contre presque 50 % en 2014.
Cette même étude a également révélé que près de la moitié (45 %) des DAF interrogés pensent que les 2 compétences les plus essentielles à la fonction Finance de demain sont l'exploitation des données opérationnelles (comme le reporting et l'analyse) et l'orientation stratégique, devant les compétences plus spécialisées en Finance.
La diversification semble être devenue le mot clé concernant les nombreuses compétences nécessaires aux professionnels de la Finance. Les PDG ne tournent toutefois pas le dos aux candidats issus du monde de la comptabilité pour choisir leurs directeurs financiers, ils ont juste besoin d'un champ de compétences élargi.
« La personne qui occupe ce poste doit avoir un ensemble de compétences qui évolue, quelle que soit sa formation de départ », explique Bob Ryan dans le Wall Street Journal. Il est conseiller chez Shields Meneley Partners, une entreprise de transition professionnelle pour les cadres.
L'accès à des données et des insights exploitables est aujourd'hui fondamental pour aider les entreprises à réussir en leur permettant d'identifier de nouvelles opportunités de marché, d'améliorer l'expérience client, d'exécuter les business plans et de soutenir le changement et l'innovation. Les PDG attendent des DAF et des équipes Finance qu'ils fournissent des analyses et des insights pour soutenir la stratégie et la prise de décision.
Les DAF et les équipes Finance devront savoir exploiter d'autres données que les seuls chiffres financiers pour analyser les enjeux commerciaux, expliquer le contexte et la raison qui motivent une décision et élaborer des « what if scénarios ».
Pour le docteur Ilya Strebulaev, professeur de finance à la Stanford University, l'expertise en matière de données va jouer un rôle majeur. « Nous sommes aujourd'hui submergés de données et possédons les technologies nécessaires pour les évaluer et prendre des décisions concernant les consommateurs, les concurrents, les marchés et bien plus encore, explique-t-il. Les DAF doivent savoir utiliser toutes les données, pas seulement les données financières, pour comprendre l'activité et guider les décisions. C'est une question de survie pour les entreprises. »
La technologie jouera un rôle important dans la capacité des DAF à rendre les données accessibles et pertinentes au moment opportun. Les nouveaux systèmes de gestion financière Cloud, les bases de données « in-memory », la visualisation et la mobilité permettent aux directeurs financiers d'aller au-delà de la seule analyse des données financières historiques pour accéder à des insights en temps réel sur la performance opérationnelle. Mieux encore, ces outils facilitent le partage des insights avec d'autres dirigeants, renforçant ainsi la collaboration.
Dans les années à venir, les équipes Finance vont de plus en plus utiliser l'analyse avancée pour exécuter des modèles prédictifs et établir de meilleures prévisions. Il sera essentiel de maîtriser la technologie et les systèmes, et de comprendre s'ils peuvent améliorer l'efficacité, l'agilité et la qualité des insights.
Robynne Sisco, Co-President et Chief Financial Officer de Workday, partage cette vision : « Je pense qu'à l'avenir, les directeurs financiers et leurs équipes vont devoir se demander comment tirer parti de la technologie pour modifier leurs modes de fonctionnement. Il faut que la Finance passe moins de temps à enregistrer et vérifier les chiffres, et plus de temps à connecter les données entre elles et expliquer leurs implications pour l'entreprise. Il s'agit d'appliquer le filtre de la Finance à la prise de décision. »
La transformation de la Finance en une fonction plus stratégique dépendra en grande partie de sa capacité à trouver les compétences qui lui permettront d'adopter des technologies digitales telles que l'Intelligence Artificielle et le Machine Learning. Cela nécessitera un virage vers des compétences plus techniques et un renforcement des liens avec les équipes IT, pour une collaboration plus efficace.
Les PDG attendent des DAF et des équipes Finance qu'ils fournissent des analyses et des insights pour soutenir la stratégie et la prise de décision.
Le besoin de coopération entre DAF et DSI apparaît clairement dans le rapport 2020 de l'ACCA/PwC « Finance Insights – Reimagined », qui souligne l'importance de la collaboration entre les directeurs financiers et les responsables de la gestion de l'information et des technologies sous-jacentes. « De toute évidence, le DAF a un rôle essentiel à jouer dans la gestion des données de l'entreprise. Le lien entre le DAF et les responsables de ces données et des technologies de l'information est crucial. Ce domaine est bien sûr en pleine évolution, mais tout DAF qui l'ignore le fait à ses risques et périls », explique le rapport.
Le docteur Strebulaev, de l'université Stanford, souligne l'importance de la relation entre DAF et DSI pour la création d'une organisation plus data-driven, mais rappelle que cela sous-entend d'apprendre à mieux connaître l'autre. En collaborant plus étroitement, ils peuvent également identifier les technologies et systèmes financiers nécessaires pour soutenir les responsabilités élargies du DAF et de ses équipes.
« Les DAF doivent collaborer étroitement avec les DSI sur cette révolution des données et les aider à mieux comprendre le type de données dont ils ont besoin, ajoute M. Strebulaev. Jusqu'à maintenant, la problématique était liée au fait qu'ils ne parlaient pas la même langue. Il sera donc important d'améliorer ce vecteur de communication. »
Il est intéressant qu'au-delà de la Finance et des compétences techniques, on observe le désir et le besoin de voir les directeurs financiers mettre l'accent sur l'éthique et la confiance. D'après le rapport « The CFO of the Future » de l'Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) et de l'Institute of Management Accountants (IMA), la capacité à appliquer un filtre éthique est une vraie force du DAF et de toute la communauté Finance en général. Dans cette étude, Gwen van Berne de RIPE NCC rappelle que « les normes éthiques sont importantes et deviendront de plus en plus centrales pour le DAF, car il s'agit d'une composante essentielle du storytelling. Il faut être capable de défendre la manière dont on crée de la valeur et le type de moteur de performance clé utilisé pour faire avancer son entreprise ».
Gina Mastantuono, CFO de ServiceNow, défend cette école de pensée dans son blog Forbes : « L'expertise business et Finance sont les critères de base. Ce sont les compétences interpersonnelles, telles l'empathie, la curiosité, le courage et la créativité qui, combinées à un sens aigu des affaires, font passer l'organisation Finance du statut de fonction essentielle à celui de partenaire stratégique. »
Compte tenu du rythme du changement et du niveau de disruption que connaissent les entreprises, ne pas acquérir les compétences appropriées représente une menace grave pour les équipes Finance. Dans l'étude Finance Insights – Reimagined de PwC, plus de la moitié (55 %) des personnes interrogées ont déclaré que leur rôle serait obsolète d'ici 5 ans si elles ne développaient pas les compétences adéquates. Heureusement, le reskilling et les formations pour combler de telles lacunes sont devenus une priorité pour cette fonction. Selon l'étude de PwC, 17 % des sondés ont déclaré que c'était une difficulté sur laquelle ils travaillaient déjà, et 15 % qu'ils comptaient s'y atteler.
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